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• 企业发展行程中的文化力量

  2015-08-18...
  查看详情>> 1、经营者的期许我们走过的这段路 对（公司企业）的经营反思与发展期盼 评估：了解自身的文化倾向 小组研讨：你心目中的企业文化是怎样的？ 2. 理论研讨：企业文化与有效经营 企业发展的行程与持续发展之道 企业文化的内涵与价值作用 良好企业文化模式对企业持续创造业绩的意义 案例研讨（选讲）：苹果文化、惠普之道、诺华创新、海尔是海 3. 促进企业发展的焦点化力量 3.1 企业使命、愿景、目标的整合 案例：远大集团、江淮汽车的文化塑造 3.2 团体多元化的凝聚力 案例讨论：教学片《企业王国中的孔雀》 4. 促进企业发展的志同道合的力量 4.1 形成团体共同的愿景 从组织愿景到部门目标、再到个人承诺的转化 4.2 建立团队互赖的关系 个人成长与团队运做的关系 案例讨论：电影《冰上奇迹》片段 4.3电信企业文化发展案例研讨 5. 促进企业发展的决定性服从（纪律）力量 5.1 实践和坚持企业的核心价值 5.2 以纪律文化去执行和落实 案例讨论：2006年中国企业十大管理实践 6. 促进企业发展的深度伙伴关系（人性）力量 6.1 点亮生命的光辉，体现深度人性关怀 案例讨论：电影《那山那人那狗》片段 6.2 在有效互动中建立发展积极人际关系 游戏体验：红与黑 小组研讨：如何发展企业多赢的和谐文化 案例讨论：教学片《鲸的哲学》 小组研讨：互动对话中建立与把握信任关系 7. 以中层领导管理提升促进企业文化建设 7.1 主管人员塑造良好企业文化的使命职责 7.2 在企业发展行程中做出战略贡献 案例研讨：韦尔奇与GE的成功 7.3 卓有成效的管理实践对主管人员的挑战 有效提升企业管理者的文化领导力
• 高价值经理人的十个加速器

  2015-08-18...
  查看详情>> 导言：经理人的角色与职责 1、 变革中的企业经营环境 2、 经理人的职责和角色 绩效创造者、变革管理者、激励教练者、文化塑造者、团队带动者 3、   成功经理人的实践 游戏体验：斗生肖   加速器之一：融入信任的领导 1、把握领导与管理的异同 游戏体验：给领导者画像 小组分享：部属对领导者的期望 2、领导者的换位思考 游戏体验：最佳拍档 3、加强信任的领导行为 信任-尊重-关怀/重视成果、正直行动、启发部属、有效授权 应用研讨：情境领导的实践   加速器之二：鼓舞士气的激励 1、激励的内涵与价值 激发与引导—员工激励 教学片分析：《超越巅峰》 小组讨论：激励部属的作用和障碍 2、有效激励的手法 案例分析：一潭死水 有效激励的原则与方法运用 4、 激励对策与应用手法 自我测试：当前职场上你的主导性需求 小组讨论：激励员工的创意竞赛 小结：让工作变得更有意义，让员工知道意义在哪里！   加速器之三：自我引导的授权 1、授权的效益 小组讨论：为什么要授权？ 检核研讨：经理人为什么不愿意授权？（授权的障碍） 自我测试：可以授权的要项/不应授权的项目 2、授权的准备 案例研讨：登上成功的舞台（新经理人如何授权？） 授权前的准备/授权时的六项行动/授权的程度—部属的成熟度 3、授权之后 应用研讨：反思你的授权行动 小组讨论：授权赋能从哪里开始？   加速器之四：化解人际的冲突 1、你对人际或团队（组织）冲突的误解 冲突的真谛/避免引起冲突的按钮/三个解决冲突前自问的问题 教学片研讨：《杨大明与曾小强》 2、五种处理冲突的方式 回避型—“我不招惹麻烦”；竞争型—“我一定要赢，赢是最重要的。” 迁就型—“恰似我的温柔”；妥协型—“我退一步，你也让一步。” 协作型—“三个臭皮匠顶个诸葛亮” 游戏体验：红黑游戏 3、处理冲突的过程 先对付难解的情绪，再应付具体的冲突、问题和抱怨。 4、应用研讨：如何建立跨部门合作关系 案例分析：长达公司的内讧 小结：达成协议的最佳方案BATNA   加速器之五：发自内心的教导 1、活动体验：背靠背 讨论：中层主管的多重角色与工作教导关系 2、评估主管在工作教导方面上的表现 3、案例分析：教学片《实用指导技巧》 4、应用研讨：主管现场教导的原则与步骤 小组讨论：结合实际情况如何应用三种培育教导部属的方式 5、 有效反馈的技巧 自我评估：你的反馈能力与技巧把握 小结：当好部属的教练   加速器之六：优化成果的绩效 1、通往高绩效之路 案例分析：教学片《绩效管理循环》选段 小组讨论：绩效管理的障碍 经理人在绩效管理中的挑战 2、员工绩效分析 3、提升绩效管理的步骤 小组演练：如何实施员工绩效管理 4、案例分析：如何提高三位员工的绩效 5、学会绩效面谈：教学片《绩效面谈—工作检讨》   加速器之七：带领高效的团队 1、游戏体验：《齐眉棍》 小组讨论：团队的主要特点与你认为的定义，           思考为何同样是团队运做而结果却不相同，关键因素是什么？ 2、团队成功的关键要素 个案研讨：教学片《三个和尚》 三种不同型态的团体力量展现 案例分析：《急诊室的队长》 团队形成和发展的阶段性：形成-风暴-规范-表现 3．检核研讨：填写团队构建问卷 从教学片《团队的建设》小组讨论分析高效能团队的特点 个人测试：分析评价你所在团队的效能 4、团队发展中领导者的角色 如何促进不同风格的团队成员彼此搭配 不同时期的团队如何增强凝聚力 教学片研讨《团队中的成员角色》 领导者如何把握团队领导风格，发动团体动力 小结：形成团体动力的缘、圆、 源   加速器之八：步步为营的规划 1、学会制订工作计划 计划的效益/计划的层次/制订工作计划的八个步骤 小组讨论：目标设定时要考虑哪些要素？ 教学片《设定工作目标》 2、案例分析：优素公司建立工作目标 3、常用的规划工具 5W2H列表法/列出任务与排序/工作项目计划表/甘特图 4、业务流程中的职责和角色 应用研讨：XYZ市场营销计划设计   加速器之九：处理优先的排序 1、 案例讨论：何经理的一天 2、管理者定义工作的职责 自我评估：你在忙什么？ 3、如何进行时间管理： 自我测试：你的工作时间安排 学会写个人日程安排 个人管理的四步骤：确定角色/选择目标/安排进度/逐日调整 4、时间管理三法则 ABC法则、每日时间规划法、突出重点法 小组讨论：逃脱时间的陷阱 4、管理者定义工作的职责   加速器之十：有效的解决问题 1、个案研讨：填写和整理职务相关问题 《人事部降低离职率》案例分析 2、核对研讨：对策建议和系统化解决问题的手法 理性的问题解决与决策方式——案例教学片《问题分析与解决》 阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题厘清与原因分析 阶段三：系统化解决问题 3、应用研讨：各组报告3H问题及解决办法 案例分析：NutroLife公司的问题分析与解决 小结：把握问题分析与对策的要义
• 中高层管理者的领导艺术

  2015-08-18...
  查看详情>> 一.暖身活动与课程背景说明 游戏热身《有你真好》 课程说明：高阶管理者具备的领导力及其如何有效发挥的思考 自我评估：你的领导力素质与发挥 二、主题研讨一：严于自律的领导之道. 教学影片《21世纪的五大领导趋势》 小组研讨：领导力的挑战与应对 卓越领导的五种行为十个使命 把握领导之道的三个要点 2-1.理解领导变量因素，有效把握领导风格 有效领导行为有效性的相关因素 有效领导者须具备的人格特质 适应不同情境的领导风格与方式 2-2.运用愿景力量，建立工作共同体： 案例研讨：新加坡警察署创建共同愿景之旅 领导者须以愿景为成员的行动提供火花 营造工作共同体的组织氛围 2-3.胜任价值的领导，营造组织整体氛围 领导的道德与领导者的领导力 领导的伦理基础与领导者的价值观 电影研讨《对垒风暴》（一） 职业伦理与组织的伦理气候 2-4.在管理工作实践中把握领导之道的思考 检视影响自己领导过程的领导特质 了解自己的领导风格与领导方式 小组讨论：评估自己的领导效能 三、主题研讨二：凝聚群意的领导之术 3-1.领导权威与服务意识 电影研讨《对垒风暴》（二） 把握领导之术的三个原则 领导权威的有效运用 工作中的授权与高绩效工作环境的开发 小组讨论：如何在管理实践中建立以预防为主的工作品质 3-2.领导他人的原则和要素 有效领导的人性关怀 工作中建立积极的人际关系 教学片《鲸鱼的哲学》 通过团队带动释放人的能量 团队游戏：《斗生肖》 3-3.理解他人的领导智慧 理解人的行为动机，开发人的潜能 说服艺术在管理实践中的运用 面对多元化的挑战 3-4.在管理实践中把握领导之术的研讨 三组案例分析小组讨论分享发表教师点评 四、主题研讨三：发挥群力的领导之势 4-1.领导的乘数效应 电影研讨《对垒风暴》（三） 把握领导之势的三条路径 两种发挥领导力的方法 授权赋能如何有效委派工作 自我诊断《你的授权力度与领域》 如何洞察个性差异 应用研讨：《胜利公司的问题》 4-2.教练型领导者的转化 作为教练角色的领导者 领导应如何沟通 领导层的沟通工具 有效倾听的10个要素 尊重部属的对话精神 帮助人们应对变革，带领团队 变革最大的挑战：重塑组织文化 领导群体和领导团队的差异 团队类型与团队领导的演变 团队效率模式与掌握团队动态的领导力 评估团队领导技能 影片片段《光辉岁月》分析 4-3.工作绩效的管理 工作绩效的管理方法 取得工作成效的核心技能 管理工作绩效的纪律力量 教学片研讨《企业王国中的孔雀》 研讨结论与学习总结
• 主管应对组织变革与创新思考

  2015-08-18...
  查看详情>> 1.开场与变革景况说明 管理情景--影片《永无休止的比赛》 分组讨论：今天企业发展面临的多重矛盾 学员应对变革需求评估--破解变革的三大矛盾 2.如何应对变革的挑战 个案研讨:韦尔奇与GE的变革之道（阅读材料） 主题演讲：两种变革理论的价值 教学片分享：《通用电气克罗顿韦尔学习中心》 小组讨论：借鉴成功应对企业变革-从哪里做起？ 主题演讲：变革从人心改变做起 --机构重组+树立中坚力量+塑造组织文化 自我评估：你是一个变革型领导者吗？ 3.落实中层干部应对变革的五大职责 案例讨论：《首席执行官》片段 主题演讲：人的变革方式：目睹-感受-改变 案例讨论：《魔鬼干部》片段 主题演讲：激发活力，营造氛围 4.推动成功变革的8大步骤 主题演讲：成功变革的重要步骤 －通过研讨与反思，了解成功变革的清晰路径 小组讨论：你的成功变革经历 5．实务研讨：老公司变革中的阵痛（案例讨论） 小结--变革中层主管的价值与角色职责
• 团队领导与冲突管理

  2015-08-18...
  查看详情>> 1、你心目中的成功团队 影片分析：《智取生辰纲》—团队的奥秘是什么？ 游戏体验：《并肩前进》 小组讨论：团队的主要特点与你认为的定义， 思考为何同样是团队运做而结果却不相同，关键因素是什么？ 2、团队成功的关键要素 三种不同型态的团体力量展现 团队形成和发展的阶段性：形成-风暴-规范-表现 3．检核研讨：填写团队构建问卷 从教学片《团队的建设》小组讨论分析高效能团队的特点 个人测试：领导者的团队领导技巧 4、团队发展中的冲突管理 案例分析：教学片《我们是一个团队吗？》 A：冲突的定义和来源 B：团队冲突的内涵与认识——积极性冲突观的建立 自我测试：你对冲突的认识与处理 C：应对冲突的五种态度分析 D：解决冲突的步骤和方法 应用研讨：冲突管理表的使用 通过谈判与协商解决冲突的有效途径
• 教练型主管管理技能提升

  2015-08-18...
  查看详情>> 单元一：中层主管的工作角色与职务内涵 （一）建立学习团队，形成团体学习氛围 情景影片讨论：《永无止境的比赛》 引导思考 －主管遇到的知识经济挑战和影响工作效能的因素 －你如何认知中层主管的角色和工作内涵 （二）案例分析1： “章小明的痛苦擢升” 管理职责的分工和中层主管的角色与职责 案例分析2：“成功经理人的实践”  思考与研讨： 1) 传统管理工作的分工和管理者职责 2) 现代组织中层主管的视野须向水平方向扩展 3) 中层主管在组织中的核心，须发挥战略作用，才能成为组织发展的中坚力量 （三）有效把握主管的管理角色与工作内涵 主管的职务角色与人际关系 领导与管理工作的双向整合 （四）团队管理游戏：斗生肖 集体讨论： 1、请根据游戏过程回顾与分析 2、每个成员都知道团队的任务吗？ 3、游戏中的时间主要浪费在哪里？ 4、现实中有无与活动类似的现象？ 5、对现实中的领导和管理工作有什么新发现？  （五）检核研讨：阅读《领导管理行动卡片》， 参考主管的领导管理十大要素， 反思核对自我管理实践中的不足 小组讨论：如何激发员工的工作热情？ 点燃心力 激发愿力的主要措施 （六）应用研讨： 1、案例：《经理陆不平的管理烦恼》 小组研讨 集体分享 培训师点评 2、自我评估：《你的领导管理效能》 反思个人存在的不足 单元二：承上启下成为教练型主管 （一）情景思考：《女秘书的邮件门事件》 如何管理好知识员工——转化为教练型主管 自我评估：《当好教练型主管的技能》 小组研讨：主管怎样才能当好教练？ （二）有效激励 当好领航员 1、案例研讨：电影《超越巅峰》 2、决定人行为的内外在因素的作用（内在冰山图一）  主管的催化角色与领航的作用（内在冰山图二 3、主管如何把握领航员的角色，提升激发和引导的技巧。 4、有效激励原则与手法，工作特性模式分析 5、应用研讨：《你的激励对策》（大型案例分析） 小组研讨 集体分享 教师点评 小结：主管运用有效激励的注意事项 （三）培育部属 当好教导员  1、评估热身：你的成长曲线中谁起到重大作用？ 2、案例研讨：影片《主管的实用指导技巧》 员工表现得好——如何及时具体地表扬？ 员工表现不好——如何建设性地批评？ 3、结合实际如何应用三种培育部属的方式 现场培训、脱岗培训、自我能力开发 小组讨论：结合自身工作实践谈综合运用三种方式 4、现场培训的指导原则与教导手法 管理小游戏：跟画方块 五步骤现场工作教导手法 小结——强调主管当好指导员的作用与意义 （四）沟通辅导 当好辅导员 1、角色扮演：小王的故事 学员扮演，全体观察，教师点评，大堂分享 主题：如何帮助问题员工解除思想困扰  2、教学片《高效辅导（上）》 －劝意式辅导为什么失败 －探讨式辅导的含义和步骤  3、有效人际沟通的技巧  沟通的涵义与流程 有效地倾听——游戏练习  沟通中常犯的问题——影片讨论 主管在沟通辅导中的作用：打破员工的防卫心态  4、应用研讨：教学片《高效辅导（下）》 小组讨论：为保罗设计一个沟通辅导的纲要 小结：当好辅导员的意义与注意要项 （五）绩效面谈 当好引导员 需求评估：绩效面谈是绩效管理的重要环节 主管在绩效管理中的作用 ——是过程管理不是期末考核 ——是引导员不是裁判员 1、绩效面谈实施前提 2、绩效面谈的步骤 应用演练：提升主管的绩效面谈技能 案例研讨：教学片《绩效面谈》 小组研讨： －主管在绩效面谈中应注意的问题 －绩效面谈的障碍排除 •演练1：绩效表现优异，但有些自满的员工 •演练2：绩效表现不佳，却自认为有很大贡献的员工 •演练3：绩效表现不佳，信心也不足的员工 •演练4：有潜在离职可能性的员工 4、在绩效面谈中改善主管的沟通技能 自我评估：绩效面谈是否成功的10个问题 小结：强化中层的绩效管理，创造竞争优势 （六）追随辅佐 当好工作助手  1、需求评估： 关于上下级之间追随辅佐的问题 游戏体验：最佳搭档 2、案例讨论《你会辅佐你的上司吗？》  小组讨论：一个称职的部属应该怎么想、怎么做？  3、追随辅佐的原则和方法的展开  自我测试：《你的追随辅佐是否有效？》 小组讨论：学会管理中的换位思考与协作协调 小结：中层主管的主体意识——外视内省，自他同一   单元三：建立积极互动的人际关系有效把握对话精神 1、大型团队游戏：红黑斗 集体讨论：如何建立职场上的信赖人际关系？ 2、教学片讨论：《鲸的哲学》 建立良好人际关系的三大原则 建立信任、强调正面、转移方向 良好人际关系的案例应用 3、自我评估：你的人际关系风格 4、如何把握对话精神的原则与方法  
• 有效授权与委派工作培训

  2015-08-18...
  查看详情>> （一）有效授权的原则 管理游戏：《斗生肖》 1．信任 1）授权以后不信任下属的后果 2）信任部下对双方都有利 案例讨论：不信任是最大的成本 2．评价风险 1）经理在授权以前应充分评估风险、损失。 2）自己还有领导责任，要承担"用人不当"的责任。 3）可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围。 3．权责利对等 4．授权与控制的平衡 1）如果只进行授权不加控制，则会导致权力的失控和混乱。 2）必须明确授权的范围，还必须有相应合理的目标考核制度。 5．职能的重新定义 工作研讨：中层主管职位功能说明书 （二）有效授权的误区 管理教学片：《有效授权》 1.怀疑下级的能力而不真正授权 2.将授权等同于放权 3.不得重复授权 4.只给下属责任，没给下属权力 科学的授权方略-OPERA模型 Outcomer-目标说明 Parameters-界定工作范围 Effects-了解工作效益 Resources-给予资源 Accountability-授权：让下属作出承担 （三）工作研讨："三R"式授权 1.Respect(尊重) (1)对受权者工作方式的尊重 (2)对受权者生活和家庭的尊重 (3)对受权者工作成就的遵重 (4)对受权者人格的尊重 2.Resource（资源） 提供资源是管理者对受权者的责任 3.Retry（重复） 再受权是对人才的尊重和继续培养 实践练习：根据授权后的效果填写如下"三R"式授权表格 （四）委派工作的意义与误区 案例：办公室主任的麻烦 1、 有效委派工作是对员工信任、发展和培训的机会，使其获得成就感与满足感 2、 对于管理者而言，希望团队的业绩能大幅度地得到提高，他注重的是团队的结果。如果没有委派，那么团队就变成了个人，个人代表团队，只有通过合理的委派，才能让团队一起齐心协力地工作，通过大家的共同努力提高工作效率。 3、 企业最关心的是经营得到更大的回报，获得最大的销售利润和经济效益，给股东最大的回报。要实现这一目标，需要提高产能，储备人才。通过委派工作，提高员工的积极性，效率得到提高，企业的产出自然也相应地就提高了。现代社会在人才上的竞争越来越激烈，通过委派工作，还能有效地挖掘到有能力的人才，锻炼人才，为企业储备人才。 小组讨论"委派工作的误区"-- 1.错误的委派认知 委派即为分工 委派就是将我的任务分解 委派就是让下属拥有我的一部分权力 委派了，责任也就随之而分出去了 委派的工作如果做错了，就有了替罪羊 委派就是将所有的工作都让下属完成，自己正好落得清闲 委派了，就要信任下属员工，就一切都别再插手 委派只不过是给下属提供一些锻炼的机会罢了  2.正确的委派认知 委派工作绝不是简单的分工 委派是让下属承担他的工作应负的相应的责任 委派是让下属也享有完成其工作所需的适当的权限 委派人同样会对委派出去的工作负责 委派出去的工作如果做错了，委派人也要承担责任 委派是将应由下属完成的工作让他们来承担，委派人只起监督指导的作用 委派了，就要信任，但也要进行过程中的检查 委派不只是给下属提供锻炼的机会，是让他们具备完成工作的能力 （五）委派工作的具体步骤 管理游戏：流水作业 力争上游 美国人皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。 第一步选定需要委派的工作 第二步选定能够胜任的人 第三步确定委派工作的时间、条件和方法 第四步制定一个确切的委派计划 第五步具体的委派工作交代 第六步定期检查下属的工作进展情况 第七步检查和评价委派工作系统 工作研讨：模拟制订当前本职工作的委派情况
• 8090后职业工作态度与职业化素养

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一部分 "管理是严肃的爱"--职业化素质培育 1、职场心态众生相 智者与三个建筑工人的对话 四种职场人生：老板、打工者、职业人、"圣人" 现代职场（"80后"/"90后）员工--"恐龙心态"特征 企业内三种常见的员工行为 2、员工职业化素质的概念与内涵 研讨：管理是严肃的爱、培训是最好的福利 什么是员工的职业化？ 职业化素质对本人和企业/团队的价值 职业化的"四大标准"和"五化要素" 职业生涯可持续发展的"九大金科玉律" 21世纪职业素质发展模型--从IQ到EQ、PQ、SQ 3、案例分析： 第二部分我不再"抱怨"--为职场成功选择态度 1、对工作和变化的两大基本态度  顺应和抗拒 2、"舒适区"原理 大多人都愿意活在"舒适区" 抗拒改变的三大心理因子 3、能力圈原理：关切圈和影响圈 两种思维方式：积极主动和消极抱怨 抱怨心态的根源：将自己放在关注圈 4、台湾画家谢坤山的心灵启示 --我永远只想我还拥有什么 5、职场常青树的十大卓越信念（态度） 第三部分 永远看到"可能"--阳光思维技巧 1、克服工作中的"机器人"心态--情绪化思维模式 案例：007电影角色心理分析 事件-抗拒-情绪化-行为-结果 2、负责任的心态模式建立 事件-接受-理性选择-行为-结果 3、转换负面思维的三个技巧 价值换框法 环境换框法 二者兼得法 4、阳光思维的四个要素 三赢哲学、负责任、资源整合、结果导向 案例研讨与分析 第四部分突破自我的"盲点"--破除消极的价值信念 1、认识真正的自己  开放我、隐私我、盲点我、潜能我  2、"心灵地图"决定人的行动力 结果模式：思维-行动-结果 地图不等于实际的地点  3、工作中的四大"思维盲点"  我是对的  都是你的错  应该如此  没有办法 4、超越盲点，活出创意的生命价值  
• 激发正能量，走向成熟成长

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一天上午—— 热身建立学习团队   一、从优秀到职业的嬗变 1、从优秀到卓越的企业和职业经理人标准 小组讨论：你心目中的优秀职业管理者标准？ 2、能力与态度，哪一个更重要？ 3、当前国营企业员工普遍存在的职业素养不足分分析 4、决定一切——要具备和建立职业心态 5、职业管理者应具备哪些职业心态？ 二、职业心态之一：感恩的心态 1、80后员工的成长环境分析 2、从官员要求孝敬父母谈起 3、由平衡的心态到感恩的心态 视频片《感恩的心》 4、由感恩的心态到爱心 5、由爱心到责任 案例《10分钟的悲剧》 6、由责任到人生的目标 第一天下午—— 三、职业心态之二：积极的心态 1、故事分享：积极心态的魔力 2、积极心态必须要有目标作为指引 3、积极心态哪里来—— 影片分析《生之欲》 4、自我测试：你的心态如何？ 掌控和调节好的你的情绪 学会应付压力与挑战   第二天上午—— 四、职业心态之三：敬业的心态  1、80后员工敬业心态与传统敬业心态分析 2、企业值得敬业的理由 3、敬业的三个层次 4、如何做到敬业 自我练习：反思你的敬业态度如何？ 五、职业心态之四：学习的心态 1、文盲/新文盲/新新文盲 2、故事分享：要不断学习和改变 3、学习的好处与不学习的后果 4、学习如何学习是最重要的 游戏：迷失丛林 6、如何将企业提供的培训与员工发展相结合 第二天下午—— 六、职业心态之五：最高主管的心态 1、故事分享：三个石匠 2、像最高主管一样行动和思考 3、像最高主管一样关注员工 像最高主管一样关注成本 像最高主管一样关注团队合作 游戏：斗生肖 七、职业心态之六：双赢的心态 1、80后员工竞争心态与传统竞争心态 2、竞争与合作的关系 游戏：红黑游戏 小组讨论：如何在工作中取得企业成长与个人成功的同步 3、找准工作与生活的平衡点
• 有效的时间管理技能

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一天上午： 一、时间认知 1、角色演练/经典游戏互动 游戏：拍卖大战 2、时间是什么？  时间具有不变性 （公正/不可租借）  时间具有不可储存性  时间具有无可替代性  我们在世上的时间，就是我们在世上的生命 录像：忙碌的一天 3、目前利用时间的现状  自身利用时间的状况  认识自身的工作环境 时间管理测试 二、 时间定律 1、定律一：瘾性将引发共同症状  出现一种可以预见的感受  成为吸引你所有注意力的焦点  短暂消除痛苦和负面感觉  产生一种人为的自我重要权威、控制、安全、亲密和成就的感觉  加重所要治疗的问题和感受  逐渐使正常技能退化 2、定律二：目标需要计划性管理 3、定律三：黄金规则（一切从结局出发） 4、定律四：由制变到应变是关键 5、定律五：从事件管理到控制力模型  时间管理是事件管理  区分可控和不可控 第一天下午： 三、中层管理者的目标管理 1、目标及计划的重要性 2、找到中层管理者的目标？ 3、如何将公司策略转化为本部门目标 4、实施计划过程中的关键点 5、计划实施过程中的时间管理 6、计划的跟进及衡量 案例分析及情景管理练习 四、时间象限 1、区分重要和紧急 2、优先顺序管理 3、4D与授权 案例分析《混乱的经理人》 第二天上午 五、授权的技巧 1、什么是授权 2、授权的类型 3、有效授权的五个步骤 情景管理教学片《有效授权与委派工作》 六、现代时间管理工具 1、四代时间管理工具 2、现代时间管理工具及技术 a)  吃大象原理 b)  大脑图 c)   甘特图 d)  记忆方法简介 3、个人管理系统的基本概念 a)  优化 b)  跟踪 c)  记录 d)  检索 第二天下午： 七、时间管理的PDCA循环 1、Plan:  探索我的主导价值、角色和使命 2、Do:    履行承诺 3、Check: 时间管理工具与时间象限的更新 4、Action:克服拖延的习惯 应用研讨A：了解浪费时间的因素及对策 1、如何应对过多的电话（技巧） 2、如何组织、实施和控制会议（技巧） 3、如何防止和应对各种干扰 4、如何通过有效的沟通来节约时间 5、如何对待你的不速之客 6、如何更好的防止救火行为 教学片研讨《管理好你的工作间》 应用研讨B：会议中的时间管理 教学片研讨《会议强盗》 1、会议强盗的表现 2、中层主管的会议管理角色 3、会议前的筹备 4、会议中的引导 5、会议后的督导与执行 培训小结
• 有效提升电信企业中层的管理执行力

  2015-08-18...
  查看详情>> 第一天--上午 热身建立学习团队 提出问题：何谓管理执行力？电信企业中层干部的执行力表现如何？ 当前电信企业管理执行中普遍存在的问题与障碍 执行力=意愿+技能+流程 ①执行意愿：即"愿做"，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任，而非负担，应以较高的标准来要求自己。 ②执行技能：即要"会做"。就是通过有效掌握与运用管理工具、有效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展工作 ③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透"以客户为中心"的经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素 无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程 课题一：当责意识与高效执行 --如何看待中层的责任意识与管理角色 1、活动体验：斗生肖 游戏讨论：组织运作下的责任担当与自我意识 2、培养管理者当责的执行意识 案例研讨1《十分钟的悲剧》 当责--21世纪的责任观 个人负责与个体当责的区别 团体当责与提升企业整体执行力的关系 3、不当责的原因：组织行为中的个体防卫 情景教学片《阿坪伦悖论》 打破个体防卫的手段与途径 案例研讨2："成功经理人" 思考与研讨： 4)传统管理工作的分工和管理者职责 5)现代组织中层主管的视野须向水平方向扩展 6)中层主管在组织中的核心，须发挥战略作用，才能成为组织发展的中坚力量 7)主管的职务角色与人际关系、领导与管理工作的双向整合 自我测试：你的领导与管理风格 4、工作研讨：电信公司有效经营下的执行力障碍 小组讨论：A、电信行业员工的责任无处不在 B、学会发现自我工作中的问题 案例分析：《电信经理陆不平的思考》 小组研讨集体分享培训师点评 小结：电信行业高效执行力展现曲线图 第一天--下午 课题二：沟通协作与高效执行 --如何在团队合作中提升执行力 1、打造电信企业核心服务能力--团队执行力 团队概念与自我成熟意识 游戏体验：并肩前进 团队中个人成长的三个阶段 2、转变自我意识融入团队建设 --跨部门团体合作的问题解决 案例影片《信达公司的故事》 小组讨论： 跨部门合作问题分析，跨部门合作协调从哪里开始？ 解决跨部门协调合作的三大步骤 3、积极地团体学习促进共同演化 自我测试"你所在工作团队的机能病毒" 团体沟通到团体学习的技能提升 游戏《迷失丛林》--团体学习技能体验 小组研讨：处理团队冲突的技巧分析 运用团体学习解决问题的心得体会 第二天--上午 课题三：日常管理与高效执行 --如何掌控自我发展的主动权 1、高效执行在日常管理中的提现 区分那些重要和不重要的事情 摆脱无意义无成就的生活状态 更高效能而不是更高效率地工作 学习如何掌控自己的时间与精力 2、如何有效提升你的日常管理能力 A：自我检视--电信行业日常管理工作分析 日常管理不是日常事务管理， 日常管理是以目标为导向的管理， 日常管理是以信息为基础的追踪， 日常管理是人的自主管理和自我控制！ B：案例研讨 《电信营业部业务经理的烦恼？》 日常管理循环PDCA的四大活动步骤 业务合作流程图展现与价值链合作 PDCA应用的注意事项--管事与管人的整合 ◆设定目标并推动员工向目标前进 ◆把人们的努力引向彼此搭配协作 ◆善于在交流、计划、组织、规划、控制和评估中鼓舞士气进行引导 C：日常管理的工具与重点 小组研讨：检核你的管理工具运营 D：日常管理应用的参考手法