查看详情>> 第一章 企业战略篇（1天） 1、企业战略管理与研发战略框架 学习目标：理解企业战略管理的内涵，学习研发战略管理的概念及框架与内容。  1.1.企业战略概念和战略要素理解  1.2.企业战略规划步骤：分析、选择、定位、突破、规划、配套、评价 实战研讨：企业战略管理和战略绩效的现状分析 1.3.研发战略与研发战略框架 1.4.不同企业的研发战略举例  现场研讨：企业在研发产品战略及规划方面存在什么困惑和问题？ 2、 产品战略规划体系内容  学习目标：了解产品战略规划的内容，理解产品战略管理的概念及方法。 2.1.产品研发战略框架 2.2.产品战略愿景 2.3.产品平台战略 2.4.产品线战略及规划 2.5.市场管理（MM）介绍 2.6.产品规划的步骤及方法 案例分析：XX产品线规划的经验及教训 3、 产品战略愿景  学习目标：掌握产品战略愿景的概念，学习如何制定产品战略愿景  3.1.产品战略愿景的概念  3.2.不同企业的产品战略愿景举例  3.3.如何思考及提炼产品战略愿景  现场研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？ 4、描述企业战略与研发战略地图 学习目标：深入了解企业战略地图与分析。 4.1.战略地图因果关系分析 4.2.常见战略分析：成本最低、差异化、跟随模仿、客户亲密度战略（锁定、蓝海、黄海）、提高质量、技术领先、进攻与防守、合作与引进、增进功能、壁龛。 4.3.案例研讨：传统企业与高科技企业多种战略的对比 实战演练：描述企业家自己企业战略地图 5、产品战略及规划的实施  学习目标：了解战略实施的要点和注意事项  5.1.产品开发策略  5.2.产品开发流程及业务决策评审  案例分析：H公司GSM产品线规划及实施的经验及教训 6、第一章回顾与总结： 第二章 战略规划工具演练（1天） 1、决策 决策的分类：个人决策与组织决策、风险决策 决策的方法：六面分析法、平等互换法、定量分析法、头脑风暴法、635法、德尔菲法 组织制定决策的流程 制定决策的常用工具 2、战略决策 了解战略管理过程；进行战略分析； 企业外部环境分析，内部资源、能力和核心竞争力分析 战略决策的形成：公司层战略、业务层战略、职能层战略 战略的实施；战略决策的常见误区及陷阱；战略决策的常用工具：五力模型、SWOT分析等 3、市场与产品战略 市场定位与产品组合决策 新市场开发规划决策 新产品研发、定价、定位决策 市场制胜的方法与手段，进攻与防守策略 市场与产品决策的常见误区及陷阱 4、生产管理决策 生产计划的制定 资源的合理配置 生产能力与效率 管理决策的常见误区与陷阱  生产管理决策的常用工具 5、营销与广告决策： 从4P到4C、4R 营销的策划 广告的投放决策 招投标决策 营销与广告决策常见误区与陷阱 营销与广告决策常用工具 6、财务决策 融资决策 现金流的管理与控制 决策效益的评估 运用财务指标诊断、分析企业状况 财务决策的常见误区及陷阱 财务决策的常务工具 7、团队与领导艺术 寻求分工与协作的平衡，建立内部协作机制 学习跨部门沟通与协调，提高周边绩效，树立全局意识 围绕模拟经营核心决策组织构建高效管理团队 在模拟实践中解析团队决策程序，探索团队效率改进的路径 第三章 研发体系规划篇（1天） 1、企业研发管理面临的挑战和问题 学习目标：探讨企业研发管理面临的挑战与出路寻求。 1.1.中国企业在研发方面面临的挑战 1.2.中国企业研发管理的十大典型问题 1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进和特征 现场研讨：达芬奇“造假危机”与中国企业创新出路？ 2、 研发也需要系统性的解决方案 学习目标：了解国内外先进研发体系内容，探讨适用企业研发体系和行业解决方案可行性。 2.1.国内外先进研发体系内容与发展趋势 2.2.系统性研发管理体系的整体框架 2.3.一流的产品研发模式IPD介绍（核心思想、框架） 2.4.IPD的方法论体系如何适用于企业？ 研讨：什么研发体系适合中国企业？ 3、产品平台战略及规划  学习目标：理解产品平台的概念，掌握产品平台战略的方法，学习产品平台规划的思路  3.1. 产品平台的概念（定义）  3.2. 产品平台在研发平台体系中的位置  3.3.产品平台战略  3.4.产品平台规划及设计思路  3.5.基于研发平台的异步开发模式和重用策略  3.6.如何建设产品共用构建模块（CBB）  现场研讨：贵公司产品平台的现状及可行性探讨 4、 产品线战略及规划  学习目标：认识产品线战略的思考要点，掌握产品线规划的操作步骤和方法  4.1.产品线战略及规划的内容  4.2.产品线战略——产品线业务模式  现场举例：成功的业务模式与失败的业务模式（分析-发现-转化-维护） 5、市场管理及规划 学习目标：学习市场管理的内容，掌握市场规划的操作步骤和方法。 5.1.市场管理（MM）的概念 5.2. 市场管理（MM）流程的六个步骤 5.3. 理解市场 5.4. 市场细分 5.5. 组合分析 5.6. 制定业务策略及计划 5.7.  整合及优化业务计划 5.8.  管理业务计划及绩效监控 5.9.  项目任务书（Charter）制定及产品定义 5.10.集成组合管理团队（IPMT）的运作 5.11.组合管理团队（PMT）的职责及运作 案例分析：方太公司产品战略及规划组织运作 现场研讨：如何制定前瞻性的、有效的产品线战略及规划？ 6、第二章回顾与总结： 第三章 研发体系实施篇（1天） 1、研发系统业务决策评审机制 学习目标：学习高科技行业研发体系业务系统性决策的操作步骤和方法。 1.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例 1.2.新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义 1.3.产品开发过程中的四个业务决策评审点（概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审、退出决策评审） 1.4.产品开发业务决策低效的原因 1.5.企业如何建立高效的业务决策评审机制 现场研讨：如何制定前瞻性的、有效的产品线战略及规划？ 2、 产品研发组织平台 学习目标：了解研发管理体系运行成功的关键，掌握如何规划研发的组织平台。 2.1.几种基本的研发组织结构模式 2.2.各组织结构模式的比较 2.3.新产品开发团队（PDT） 2.4.（PDT）研发经理与IPMT、外围组的关系 2.5.（PDT）研发经理的角色及职责划分 2.6.（PDT）研发经理的技能要求 2.7.如何选拔及培养PDT研发经理 2.8.企业如何借鉴高科技行业的组织模式，为何有些企业实施跨部门团队不成功？ 现场讨论：研发管理组织模式与流程的先后关系 3、 产品研发流程体系 学习目标：了解研发管理体系运行成功的关键，掌握如何规划研发的组织平台。 3.1.结构化的概念 3.2.并行开发模型 3.3.企业研发流程框架 3.4.产品决策评审流程 3.5.(IPD)主流程及袖珍卡 3.6.产品开发阶段流程 研讨：产品开发流程的典型问题及解决措施 3.7.个研发体系支撑性子流程 现场研讨：技术评审中的典型问题及解决措施 4、如何实施研发管理体系 4.1.研发管理体系改进的重点 4.2.W公司实施研发管理体系的实践 4.3.F公司实施研发管理体系的实践 4.4.如何解决贵公司产品研发方面存在的问题 5、高效研发团队打造与研发薪酬绩效管理激励体系 基于战略及流程的人力资源管理模式 5.1.人力资源的价值链管理——动力机制 5.2.研发绩效管理的特点 5.3.研发KPI指标体系 5.4.研发绩效管理的过程 5.5.组织绩效如何平衡短期与长期？ 5.6.基于矩阵组织的绩效考核模式 5.7.研发薪酬设计 5.8.项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较 5.9.研发人员的激励机制

查看详情>> 一、 案例分析 1项目团队沟通的游戏 2从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点 3总结项目团队角色成员在项目中的职责 4思考：类似的问题在公司有没有经常发生？ 二、 项目管理概述 1PMI的历史及PMP的认证 2项目与项目管理 1）什么是项目、项目的特征 2）什么是项目管理 3）项目管理的九大知识领域 4）项目管理五个过程组(PMI) 3项目管理生命周期模型给企业带来的好处 4项目管理面临的重大挑战 1）项目成功和失败的主要因素 2）当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？ 5当前企业项目化运作的趋势 6演练与问题讨论 三、 项目启动阶段 1项目启动阶段的准备工作 1）了解公司的文化及组织 2）制定项目章程 3）确定项目范围并下达项目任务书 4）项目任务书制定的标准 5）案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程 6）实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表 7）实例讲解：某案例公司的项目章程模板 8）实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板 2项目团队的组建 1）成功的项目团队的特点 2）项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点 3）项目团队的组织形式 l 职能型组织 l 项目型组织 l 矩阵式组织 l 各种组织结构的优缺点分析及应用环境 4）项目经理的角色和职责 l 项目经理应具备的技能 l 项目经理的素质特征和性格特征 l 项目经理如何作好角色转变。 l 如何培养合格的项目经理 5）项目团队中其他人员的角色与职责 l 项目核心组成员的角色和职责 l 项目扩展组成员的角色和职责 l 职能部门经理的角色和职责、 6）实例讲解：某案例公司的项目经理的手册 7）实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型 8）实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式 3项目启动会议的召开 1）召开项目开工会的意义和目标 2）如何召开项目启动会议 3）实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程 4）实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表 四、 项目计划阶段 1项目计划的过程 1）项目的范围规划 2）项目的进度与资源计划 3）项目的质量管理计划 4）项目的沟通计划 5）项目的风险管理计划 6）实例讲解：某案例项目的完整的计划体系 2项目进度与资源计划 1）讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？ 2）项目计划的作用 3）项目计划制定的原则与流程 4）项目计划制定的要素 l 项目计划的分级分层管理体系 l 项目计划的制定的五个步骤 l WBS介绍（作用、示例） l WBS分解的衡量标准 l PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 5）五种常见的估计方法 6）PERT图的绘制 7）如何加快项目开发进度 l 关键路径法 l 快速跟踪法 8）实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表 3项目的质量管理计划 1）质量、成本、进度的矛盾与权衡 2）过程质量与交付质量 3）项目质量管理体系 4）项目质量管理中常见的误区 5）项目质量管理的常用方法： l 测试验证 l 评审 6）实例讲解：某案例项目的质量管理计划 4项目的风险管理计划 1）项目为什么要管理风险？ 2）风险与问题的区分 3）风险管理概念、风险管理过程 4）风险识别（典型的风险类型） 5）风险评估（风险概率、风险影响、风险指数） 6）如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略） 7）风险管理活动中的角色和职责 8）风险的升级处理 9）实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板 5制定项目人力资源和沟通计划 1）如何增强团队的凝聚力 2）团队沟通中的常见的问题分析 3）实例讲解：项目沟通计划的模板。 五、 项目的执行、控制阶段 1项目计划控制中常见的问题和解决办法 2项目的分层实施与分层监控 3监控计划 1）监控点设置原则、监控计划总揽图 4项目控制手段：项目报告 1）项目报告种类、项目报告机制 2）实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径 5项目控制手段：项目例会 1）项目例会种类、例会议程和内容 6项目控制手段：变更控制 1）变更控制流程、计划滚动刷新 2）案例分析：如何应对项目中的变更控制 3）实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板 4）实例讲解：项目变更管理的流程示例 7项目控制手段：项目度量管理 8项目控制手段：技术和方案评审 9项目控制手段：项目测评 1）项目测评指标定义 2）计划测评 3）计划完成率的计算 六、 项目收尾阶段 1结束阶段的工作及项目评价 2项目收尾阶段工作的重点 3各角色在项目收尾阶段的职责 4项目成功和失败的经验教训总结 5项目经理的角色转换和个人修养 6项目的团队建设和绩效管理 7项目经理的培养职业生涯管理

查看详情>> 0、开场白； 1、企业规范化管理基本定义； 2、企业规范化管理与企业流程之间的关系； 3、企业规范化管理实施的完整思路； 4、企业规范化管理的实施方法与规范化管理咨询案例展示； 5、课间休息     6、企业流程化管理基本定义； 7、企业流程化管理实施的完整思路； 8、企业流程化管理的实施方法与流程化管理案例展示； 9、课程总结，解答疑问：回顾各组在培训开始时所提出的10个问题，把没有解决的问题提出来，交由大家讨论，最后解答学员没有解决的问题。

查看详情>> 一、 研发管理的全局之路 1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2. 研发人员有哪些特点 3. 管理人员应梳理研发系统的职业发展通道 4. 如何识别研发人员？胜任力素质模型的创建 5. 作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理的业界最佳模式 6. 讨论：技术走向管理的烦恼 二、 角色转换及必备的五个好习惯 1. 技术管理者的角色与核心工作 2. 确定游戏规则的方法： a) 亚斯兰现象 b) 破窗理论 c) 蛇蛙原理 d) 火炉法则 e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 3. 创建团队文化 a) 工程商人 b) 避免盲目创新 c) …… 4. 习惯之一：成果导向 a) 过程和结果的关系 b) 追求过程的快乐还是成果的快乐 c) 成果导向对研发管理者的要求 d) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ e) 研讨：如何保证FAQ真正有人看 f) 研发的终极目标是什么？ 5. 习惯之二：综观全局 a) 对研发各级管理者来说全局在哪里？ b) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） c) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 d) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 e) 根据案例研讨何谓综观全局？ 6. 习惯之三：聚焦重点 a) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 b) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 c) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ d) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ e) 案例：李经理的工作如何聚焦重点 7. 习惯之四：发挥优势 a) 不同的研发人员有什么优势 b) 是发挥优势还是克服弱点 c) 发挥优势要求我们做到什么 d) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 8. 习惯之五：集思广益 a) 小游戏：测试团队的记忆力 b) 怎样才能使研发团队绩效最大化 c) 因为差异（四个层次）所以要集思广益 d) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 e) 研发冲突的原因 f) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 g) 冲突的破坏性和建设性 h) 冲突的状况与组织绩效 i) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 三、 研发管理者的沟通管理 1. 与领导沟通的重要性 2. 无数“革命先烈”的教训分享 3. 领导的沟通类型 4. 与领导沟通的要点 5. 高层领导喜欢的沟通方式 6. 与领导沟通的方式、方法与技巧 7. 向领导汇报方式和工具 8. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 9. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 10. 如何做个成功的下属 11. 和下属沟通的方法 12. 沟通时应注意哪些？形式有哪些？ 13. 研发沟通管理的内容 14. 沟通的目的与功能 15. 沟通的种类与方式 16. 面对面沟通避免的小动作 17. 沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》 18. 演示：开发能力的度量表 四、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1. 目标对我们的影响 2. 个人目标和团队目标的关系 3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5. 项目目标之：《项目任务书》 6. 如何帮助下属制定工作目标 7. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9. 研发工作计划的PDCA循环 10. 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11. 研发流程与计划的关系 12. 研发项目计划制定的流程 13. PERT、关键路径和GANNT 14. 为什么研发项目计划不用PERT图 15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16. 研发计划与资源计划的管理 17. 资源计划指导书举例 18. 资源实施对开发进度的影响 五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2. 常见研发组织形式及优缺点 3. 如何对研发工作进行分解 4. 给研发人员分派工作的原则 5. 给研发人员分派工作的步骤 6. 给研发人员分派工作中容易出现的问题 7. 如何给其它部门分派研发工作 8. 研发执行力缺失的原因分析 9. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 10. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 11. 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 12. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 13. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 六、  从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1. 研发工作为什么难以控制 2. 研发工作的问题管理与风险管理 3. 研发工作追踪的步骤 4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14. 关于研发执行力 七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1. 研发领导权威力的来源 2. 研发领导如何发展个人魅力 3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5. 研发领导如何授权 6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人 7. 研发人员的考核与激励（专题讲解） 8. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 a) 研发技术型人才的需要 b) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ c) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ d) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ e) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） f) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ g) 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例 h) 资力能力及报酬的关系、业界案例 9. 演练与讨论 八、 从技术走向领导 1. 各岗位技术领导特征要求对比分析表剖析 九、 成功实现从技术走向领导转变的关键 1. 成功的实现角色换位 2. 领导技能的培养 3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4. 组织的融合和团队的打造 5. 技术领导者应具备4个基本素质

查看详情>> 开篇导读   5分钟   　   第1章　管理与组织导论   第一天上午   次要综合描述   第2章　理解管理的情境：约束与挑战   次要综合描述   第3章　全球环境中的管理   一般重点讲解   第4章　对多样性的管理   一般重点讲解   第5章　对社会责任和道德规范的管理   第一天下午   一般重点讲解   第6章　对变革和创新的管理   重点讲解   第7章　作为决策者的管理者   重点讲解   第8章　计划的基础   重点讲解   第9章　战略管理   重点讲解   第一天晚上工具演练与研讨   晚上   工具应用   第10章 基本的组织设计   第二天上午   重点讲解   第11章 适应能力强的组织设计   重点讲解   第12章 人力资源管理   重点讲解   第13章 团队管理   次要综合描述   第14章 理解个体行为   重点讲解   第15章 管理者与沟通   次要综合描述   第16章 激励员工   第二天下午   次要综合描述   第17章 作为领导者的管理者   重点讲解   第18章　控制导论   一般重点解决   第19章　运营管理   重点讲解   附加模块一　管理咨询行业概貌   第二天下午   一般重点解决   附加模块二　管理技术工具、模型与方法   重点讲解   附加模块三　管理学课程试题   一般重点解决   课程总结   次要综合描述