查看详情>> 一.企业管理者用人常识： 1）企业永远缺人； 2）“大企业”经营人，“小企业”经营事； 3）意愿和能力（领导带兵之道）； 4）领导者领导思想； 二．企业在用人过程中常见的困惑： 1）培训完成，员工跳槽  2）你对员工付出真诚，员工却抱以离弃  3）忠诚的员工不能干，能干的员工不忠诚  4）员工常常把本职工作转移给上司 5）恃宠而骄 三．领导者最常见的牺牲方式：累死、气死 四．直线经理需要掌握的人力资源的几大模块： 1）招聘 2）培训 3）工作分析 4）薪酬管理 5）绩效考核 6）文化建设 7）劳动法规 五．企业需要理清的思路： 1）选人和培训哪一个更重要？ 2）忠诚度和能力哪一个更重要？ 3）历史和期望哪一个更重要？ 4）绩效考核和招聘哪个更重要？ 5）用人去管人还是用制度文化管理？ 六. 用人需要注意的问题: 1）蘑菇效应 2）好报造就好人 3）树立两大标杆 4）结果提前，敢于下手 5）螺丝钉与大象腿 一.人本管理：人力资源与人力资本。 二.定位篇：直线经理的人力资源管理角色定位 1)直线经理的人力资源管理观念与定位； 2)直线经理如何有效配合人力资源部门； 3)动成长企业直线经理的挑战：领导者而非管理者； 三.招聘篇 1、招聘中的误区分析： 1）如何看待学历 2）如何看待经验 3）如何看待性格 4）如何把握招聘中感性和理性的关系 5）如何端正在招聘中的角色（四种不同角色差异）  6）面试应该安排的次数分析 7）招聘过程中用人部门与人力资源部的责任分析 2、中高层 招聘中常用的工具分析（具体）： 1）智力测试，测评候选人的智力水平 2）人格测评，测评候选人的人格特质与职业匹配度，如九型人格等 3）笔试，主要测评候选人的知识功底和逻辑能力 4）面试，综合评估候选人 5）无领导小组讨论，对一组人员进行能力评估 四、组织篇：职位分析的技巧 1）职位分析的方法； 2）职位说明书的编制； 3）如何有效利用职位分析结果。 演练：一个职位的职位分析（提供表单样本） 五.胜任模型的构建 1）胜任模型的概念； 2）胜任力模型范本； 六.在职培训的技巧 1）培训的定义应该如何重新界定； 2）培训在人力资源战略中的作用； 3）培训的核心与关键（治心）； 4）培训应用的方法和范围； 5）如何有效地激励员工 a）九型人格与人员激励； b）情动与理动； c）愿景与标杆 七.薪酬福利管理的技巧 1）深刻理解“人性” 2）“薪”与“酬”的定义 3）薪酬的稳定与激励效应（员工离职“钱”与“情”的伤害） 4）薪酬激励的核心要素 5）如何为员工加薪最有效 6）如何设计福利才有产生激励效果 八.绩效管理体系设计 1）常见的绩效考核误区； 2）绩效管理的主要流程； 3）KPI指标体系设计与目标管理（模式、方法）； 4）绩效考核的方法与结果控制； 5）绩效结果的反馈面谈技巧； 6）绩效结果的运用。

查看详情>> 开篇序言——老板用人、留人的困惑 一、老板留人的困惑： 1、员工到底要什么？ 2、为什么员工老是不停地跳槽……？ 3、为什么员工总是缺乏主人意识？ 4、为什么员工干了一段时间就想走？ 5、为什么执行力培训、价值观培训到了后面就有了免疫力？6、给了高工资为什么还是没有忠诚度？ 7、好的工资制度的评判标准时什么？ 8、不同的工作人员怎样给工资才合理？ 9、怎样设计有竞争性的工资制度？ 10、如果我想改革工资制度，该怎样进行？ 二、目前，中国90%的企业在薪酬制度的设计上有缺陷；很多中小企业家根本没有薪酬设计的战略思路，而是人云亦云，照搬其他公司制度或是凭感觉给工资。 一个企业的薪酬制度设计不好，就好比先天有缺陷，是无法长久维持企业运营的，薪酬制度设计不好，就意味着人员的频繁更迭和企业运营的不稳定性，企业薪酬一旦出了问题，老总就永远充当救火队员的角色。 所有成功的企业都掌握着薪酬设计的秘密，这是撬动企业业绩的杠杆，也是企业成长的关键所在；检验一个企业家是否合格，一项重要标准就是他对薪酬的设计把握能力。薪酬制度的好坏，决定了人心的向背，决定了企业的命运。企业战略、模式、行销固然重要，但是脱离了薪酬设计这个起落架，真正要把所有的理想落地就变成了痴人说梦； 薪酬设计，企业家经营艺术的硬指标！ 初识薪酬——人心向背的风向标 一、员工离职的两大原因： 1、物质受伤害 2、感情受伤害 二、薪酬的定义： 1、薪：物质 2、酬：情感 三、薪酬在整个企业经营中的战略作用： 1、老板为什么累？ 2、高薪与公平的辩证关系 3、薪酬与其他激励手段的关系 四、工作分析与薪酬设计 1、工作分析的方法 2、工作分析的作用 3、工作分析的方法 4、岗位说明书的撰写 薪酬设计实务 一、薪酬设计中的十大误区 1、误区举例 2、误区设计的背后深层原因 3、薪酬误区的危害 二、岗位评估实务 1、对比分析法 2、海氏分析法 3、要素分析法 三、经典薪酬设计分析 1、菲尔德薪酬设计法掌握 2、菲尔德薪酬法结构变形 四、基本工资与绩效工资的组合运用 1、基本工资与绩效工资的标准与比例 2、奖励工资的设计 1)高管人员奖励工资设计 2)部门经理奖励工资设计 3)员工奖励工资设计 2、高管人员的年薪设计 3、薪酬总额预算的主要原则与方法 五、各类不同人员的薪酬结构 1、销售人员的薪酬结构 2、经理人员（同一要素值）的薪酬结构 3、生产作业、客户服务人员的薪酬结构 4、产品研发（工程技术）人员的薪酬结构 5、上山性、下山型、平路型薪酬理解 6、案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度 模拟董事会薪酬设计方案辩论 一、董事会组建与薪酬设计方案讨论 二、反方提出异议与正方归纳反驳 三、董事长方案陈述与打分

查看详情>> 第一部分 目标管理 一 为什么要设定目标 1、目标是成功的方向 2、人们为什么不设定目标 3、设定目标的十大好处 二 目标设定的范围 1、目标设定的六大领域 2、展望未来，看清起点 3、制定目标以终为始 4、设定目标的五项原则 三 如何设定目标 1、酝酿目标（四项标准） 2、分析目标 1）制定实现目标的期限 2）分析你的其始点 3）确认实现目标的障碍 3、寻找支持 1）确认达成目标需要的知识和技能 2）确认对实现目标有帮助的人和群体 3）制定实现目标的措施与找出解决障碍的方法 4、将目标视觉化 1）制定实现目标的计划 2）马上行动现在就做 3）将目标视觉化 四 分解目标的六大步骤 1、规划人生蓝图表（图表） 2、设定你的中期和近期目标（图表） 3、设定你的年度目标（图表） 4、把年度目标拆分到月（图表） 5、把月度目标拆分到周（图表） 6、把周日拆分到日（图表） 五 目标达成的两大方法 1、每周总结，矫正目标 2、循环往复，天天修炼 六 心在远方，路在脚下 第二部分 时间管理 一算算你的时间价值 1、你的时间价值有多少？ 二 检查一下你的时间管理（图表） 三 时间都到哪里去了？ 1、内部 2、外部 四、高效时间管理的十个方法 1、生命规划 1）要预先规划时间 2）人生的六大领域规划 3）以周为平衡点，每周总结工作，规划生活 2、要事第一 1）80/20法则 2）运用ABC法则 3）用大块时间保障A类事优先完成 3、每日管理 4、任务清单 5、检查追踪 6、日清日新 7、杜绝拖延 8、条理整洁 9、马上行动 10、授权 五、时间优先法 1、管理人员的误区——事件优先 2、最有效的方法——时间优先

查看详情>> 第一讲 揭开绩效面谈的面纱 一、什么是绩效面谈 二、三种重要的绩效面谈 三、面谈者和被面谈者应做的准备 四、绩效面谈中的几种角色 五、绩效面谈需要谈多长时间 六、绩效面谈中谁和谁谈 七、绩效面谈有哪些好处 互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈谈什么？ 一、谈工作业绩 二、谈行为表现 三、谈改进措施 四、谈新的目标 第三讲 绩效面谈注意要点 一.如何与下属谈指标 二.结果的目标设计原则 三.绩效目标制定的SMART原则 四.常用的结果关键指标（数量、质量、成本、时限） 五.行为的目标设计 六.管理者面谈五注意 七.一定要知道的体态语 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？—技巧 一、掌握面谈的原则 二、做好绩效面谈前的培训 三、选择一个安静的环境绩效。 四、营造彼此信任的氛围 演练：氛围 五、明确绩效面谈的目的 六、用问题调整面谈的方向 演练：问答 七、鼓励下属充分参与 八、关注绩效和行为 九、不要让下属在面谈中找“理由” 演练：“把柄” 十、面谈中要控制你自己 演练：情绪 十一、以事实为依据 演练：数据 十二、借力使力不费力 演练：借力使力 十三、避免使用极端化字眼 十四、灵活运用肢体语言 十五、以积极的方式结束面谈 十六、合理匹配资源 演练：匹配资源 第五讲、如何与不同类型的员工面谈沟通 一.如何与优秀的员工面谈？ 二.如何一直无明显进步的员工面谈？ 三.如何与绩效差的员工面谈？ 四.如何与年龄大、工龄长的员工面谈？ 五.如何与沉默内向的员工面谈？ 六.如何与脾气暴躁的员工面谈？ 七.如何与有防御心理的员工面谈？ 第六讲 绩效面谈中上司遇到的实战问题怎么办？ 一、绩效面谈时间与实际工作发生冲突怎么办？ 二、无法回答下属的问题怎么办？ 三、上司的意见与下属不一致时，怎么处理？ 四、与员工发生争论怎么办？ 五、员工拒绝当场签名时，怎么处理？ 六、如何让下属说出心里话 七、员工要多考指标怎么办？ 八、与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？ 九、无法指导下属怎么办？ 十、上司无法关注绩效考核过程怎么办？ 十一、绩效面谈如何记录 十二、员工在面谈中反应激烈怎么办? 十三、面谈时无话可谈怎么办------ 答疑：学员的问题与困惑 第七讲 绩效里五大类问题 一.没有明确的企业战略 二.没有具体的企业文化 三.组织设计不合理 四.没有规范的流程 五.绩效设计工具应用不当 第八讲 让绩效面谈不再难谈  一、不要让你的绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系的支撑 三、绩效推行有“术” 四、绩效与薪酬的接口 五、正确运用绩效考核结果 六、功夫在“室外” 七、解决——迫切行动 八、提升就靠你自己 九、让绩效面谈不再难谈 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键 思考：绩效改进中人力资源管理者应该做哪些事 一、量身订做员工的绩效改进计划 二、改进的过程比结果更重要 三、绩效改进中如何进行统计分析 四、不要让你的绩效指标一错再错 五、几种简单实用的改进工具与方法 六、绩效体系设计中遗留问题的解决之道 1、企业没有战略如何分解KPI指标？ 2、企业没有企业文化如何分解能力素质指标？ 3、上司无法关注绩效考核过程怎么办

查看详情>> 第一部分 认识会议——企业管理的基本功 一 为什么开会 1、会议的意义 2、会议的目的 3、会议的种类 4、会议的频率 5、案例研讨：因为热爱，所以专注 二 会议效率不高的原因及解决方案 1、会议效率不高的原因 2、如何进行预防性管理 3、会议规范 4、案例研讨：贾经理的黯然退场的故事 第二部分 开会实务 一 开会前的准备工作 1、如何判断会议是否举行 2、会议准备的内容 3、主持人如何做会议准备 4、晨会的要点及流程 5、周会的要点及流程安排 6、年度表彰大会的要点及流程安排 7、业绩会议的要点及流程安排（周、月、季度、年度的检视安排） 8、练习：如何准备一次有效的晨会活动 9、案例研讨：会议的灵魂在哪里？ 第四部分 成功会议策略 一成功会议关键要点实务： 1、OCDAC高效会议框架 2、如何做开场白 3、如何分配发言时间 4、如何掌握议事进度 5、如何达成会议决策 6、会议中的沟通与反馈技巧 7、如何应对会议中的意外情况 8、案例研讨：凡事预则立，不预则废 第五部分 会议记录 一 会议记录实务： 1、记录者功能和胜任条件 2、对会议记录的十大建议 3、团队会议的误区 4、案例研讨：会议，魔鬼出在细节里！ 第六部分 会后跟进 一 会议跟进实务： 1、参会者如何进行会后跟进 2、主持人如何进行会后跟进 3、自我评定 4、如何提高下次会议质量 5、案例研讨：简单的事情重复做，重复的事情用心做！

查看详情>> 开篇序言——领导为什么累 一、老板累的十大核心原因： 1）个人能力太强 2）太过完美 3）关注过程 4）不授权 5）接受反授权 认识领导力与五级领导 二、什么是领导力？ 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （1）自己； （2）团队； （3）他人； 领导力的四个方面的衡量标准： （1）品质（责任、热情、素质） （2）客户。 （3）速度。 （4）专注一件事情（专注、执著）。 领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。  1.管理者的角色 2.管理者的责任 3.管理者所应具备的三大关键技能 1）概念技能 2）沟通技能 3）技术技能 4、领导者最基本工作： 1）设定目标 2）建立组织 3）激励员工，与员工沟通 4）评量绩效；  5）培养人才，包括自己。  必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 5、五级领导的不同特征与表现形式: 1) IBM的领导力层次： （1）职位和权利 ； 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。 （2）资源和个人关系 ； 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。  （3）成绩和贡献； 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。  （4）星火相传； 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。  （5）品质。  第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想 。 首先让合适的人上车（不合适的人下车），然后才决定去向何处。 合适的人才才是有价值。 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和技术问题。 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。 认识企业高层领导力 一、企业高层应具备怎样的领导力 1）总裁的素质领导力包括： 远见，决定了企业发展前 使命，企业发展的目标 激情，领袖影响他人的力量 驱动力，领袖内在的价值 凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 2）领导者每天的三个问题： 公司／部门的目标是什么？ 如何针对目标获取与之有关的资讯； 如何安排合适的人做合适的事情以达到目标。 企业中层领导艺术 ——中层领导力提升实务 一、战略的执行官——为业绩而战  1、中层的大局观——做好战略的执行官  像老板一样思考，像员工一样行动。  2、职场只有功劳没有苦劳--业绩第一  （1）结果才是硬道理；  （2）请用业绩说话。  3、如何执行上级的命令  （1）理解了要执行，不理解也要执行；  （2）服从个人是奴性，服从原则是美德；  （3）不是量力而行，而是全力以赴。  4、一定要与总经理沟通  二、部门的指挥官-----领导下属完成目标  1、如何组建团队  一个人的团队，还是一群人的团队？  2、如何安排工作  分解目标，责任到人，说明意义  小 训 练：早会怎么开？  3、如何节省管理成本？  让团队做你想做的事  大型训练：众志成城  三、业务的检查官——70%的时间应当做检查  1、管理就是检查—中层经理的工作之道  （1）一开始就怀有最终的目标；  （2）既要正确地做事。又要做正确的事；  （3）绝不拖延，把时间和精力用在检查上。  2、如何做好业务的检查官  （1）做标准；  （2）做分解；  （3）做责任到人；  （4）做检查；  （5）做评价。  四、管理的创新者——做创造性的工作  1、企业需要创新型团队  客户的需求是变化的，员工的情况是变化的，公司的环境是变化的，只有创新适应变化，才可以跟上时代的步伐。  2、如何做好创造性工作  （1）制度创新：用制度去统一行动，弘扬文化  （2）方法创新：用方法去训练员工，解决问题。  3、管理创新方法  五、团队的教练员——教练式的领导价值最高  1、教练的意义  伟大的领导人，是最伟大的教练!  2、如何做一个好教练？  （1）勾画和传递组织愿景；  （2）释放员工的激情与能力；  （3）建立机制做“造钟”者。  4、教练的方法  （1）心态和技能的二者统一。  （2）给目标，给激励，给方法，给纠正，给考核，给保护。  5、大讨论：如何做一个教练式的中层？  六、部门的协作人——为下游部门服务，提供支持  1、人们不会做你希望的，只有做认为对自己有利的  让别人感到有好处：人人都认为你安排的事是额外的事。  2、内部客户价值关系  3、接力棒理论——无边界管理  4、小专题：内部客户价值链  现场训练：内部客户价值链  七、文化的传承者——为团队提供强大的精神动力  1、“没有文化”的企业困扰  没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。  2、高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者  公司的优良传统和作风是总裁创造的，但却是中层传承的。  视 频：《士兵突击》新兵入连仪式  3、大讨论：你理解公司文化吗？  4、如何做好文化的传播和建设  （1）业务中讲解文化；  （2）建立机制分享文化。  八、制度的执法官——公平与正义的化身  1、制度背后是原则  （1）公平是原则；  （2）正义是原则；  （3）客户第一的原则；  （4）尊重原则。  2、个人与公司的公平  （1）员工与公司双赢；  （2）员工与客户的互利。  3、团队内部的公平  （1）责、权、利平等；  （2）不让雷锋吃亏。  领袖的风采 ——领袖执行的艺术 一、团队文化竞赛； 二|、团队凝聚力训练体验； 1、高效责任团队的组建 领袖风采（活动） 2、理解沟通 茫茫人海（活动） 寻找间谍（活动） 三、团队执行的九大流程； 1、挑选执行人 2、明确成果 3、明确期限 4、寻找措施 5、明确检查的流程 6、补充措施 7、奖惩措施 8、共识与承诺 9、备忘

查看详情>> 开篇序言——企业选人的困惑 一、企业选人的困惑： 1、我们招聘时重点看什么？学历、经验、年龄、性格……？ 2、为什么面谈时很好，用起来却完全不是那么回事？ 3、为什么有些人很容易沟通，有些人却不善言谈？ 4、为什么总是找不到合适的人？ 5、为什么能干的员工不忠诚，忠诚的员工不能干？ 6、为什么有些员工总是喜欢跳槽？ 7、怎样正确判断面试员工的内在动机？ 8、怎样在面试中做合适的安排？ 9、面试中怎样对付职场老手？ 10、怎样能在最初的几分钟内，迅速判断一个人的性格取向？ 二、人才的三大要素： 性格、能力、忠诚度 初识招聘——在招聘前要理清的思路 一、在六大模块中招聘的地位： 1.招聘对企业的重要性 2.招聘和培训哪个更重要？ 3.招聘和绩效管理哪个更重要？ 4.招聘和文化间的关系 二、招聘的范畴和时间： 1、招聘因该什么时候进行？频率如何？ 2、内部招聘的重要性？ 3、如何看待内部招聘和外部招聘？  4、招聘的方式有哪些？如何才能最有效组合？ 三、招聘中的误区分析： 1、如何看待学历 2、如何看待经验 3、如何看待性格 4、如何把握招聘中感性和理性的关系 5、如何端正在招聘中的角色（四种不同角色差异） 6、面试应该安排的次数分析 7、招聘过程中用人部门与人力资源部的责任分析 四、招聘中常用的工具分析： 1、智力测试，测评候选人的智力水平 2、人格测评，测评候选人的人格特质与职业匹配度，如九型人格等 3、笔试，主要测评候选人的知识功底和逻辑能力 4、面试，综合评估候选人 5、无领导小组讨论，对一组人员进行能力评估 6、背景调查 招聘面试实务——火眼金睛识人才 一、招聘面试的基础准备工作： 1、招聘渠道的选择 2、招聘表格的准备（表格中重要的关键因素分析）； 3、招聘及面试时间的安排 4、招聘海报的准备（关键因素分析） 5、招聘和面试地点的准备及要求 6、招聘面试人员的心态及行为表现 二、招聘面试的具体步骤： 1、回顾职位说明书 2、筛选应聘材料和简历 1）浏览外观与行文 2）注意材料中空白或省略内容 3）关注与其应聘职位或行业相关的工作经历 4）如何分析被面试者工作变动可能原因 5）关注应聘者工作经历中时间上的间断或重叠 6）审视候选人教育背景及工作经历相关性 7）如何看待薪酬要求 3、电话筛选应聘者 4、面试过程中的座位安排艺术 5、基本问题的准备 6、复试的安排（必要性分析） 三、面试的五个基本阶段： 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 四、招聘过程中的性格分析 1、性格分析中的三种角度 2、职位密码和应聘人员性格分析 3、性格分析与职业生涯规划 五、行为性面试与题目分析 1、行为性面试的三大要点 2、行为性面试的四项坐标 3、基于核心胜任能力的行为性问题 4、开放性问题、假设性问题、探索性问题和封闭性问题的应用 5、传统面试方法的误区： 事实发现者、理论家、治疗师、 推销员、算命先生 面试技巧——让面试事半功倍 一、发问艺术： 1、避免提出直接让被面试者描述自己能力、特点、个性的题目实例分析； 2、避免问那些多项选择式问题实例分析 二、倾听艺术： 1、8项有效帮助倾听的技巧 三、注意非语言信息： 1、各类面部表情所传达的信息； 2、各类动作举止所传达的信息； 四、如何面试各类被面试者： 1、过分羞涩或紧张的面试者 2、过分健谈的面试者 3、生气或失望的面试者 4、支配性过强的被面试者 5、情绪化或非常敏感的被面试者 五、面试记录和面试评分表

查看详情>> 开篇序言——企业成长的困惑 一、企业成长的困惑： 1、 为什么我的企业经营发展总是步履维艰……？ 2、 为什么产品差不多而客户却总往竞争对手那里跑？ 3、 为什么企业经营热闹却总是不盈利？ 4、 为什么竞争对手企业可以高速度成长，他们掌握了什么？ 5、 为什么脑白金可以在短时间内横扫市场？ 6、 为什么我们经营了十年还是在原地踏步？ 7、 如何在企业经营过程中出奇制胜？ 8、 企业快速成长的核心途径是什么？ 9、 如何有效制定商业系统文本？ 10、落后的企业如何赶超，最佳切入点在哪里？ 二、企业经营的三大关键要素： 性格、能力、忠诚度 企业制胜商业系统 你出生是个天才，但是长大后却学得变得平庸 一、商业的现象和本质是什么？ 富人主宰市场；穷人追寻市场；  1、如何理解工作收入、被动收入和公司收入？ 2、我们做企业的顺序是怎样的？ 3、收入与利润之间的辩证关系是什么？ 4、企业应该持续经营还是趁热打铁卖掉？ 5、成功的富人拥有哪些专业知识？ 6如何筛选更高效的项目？ 7、什么样的客户是最好的客户？ 8、如何部署销售策略？ 9、如何界定客户的终身价值和年度价值？ 10、如何正确理解融资？如何盘活广义融资渠道？ 二、如何界定有前途的商业系统? 1、穷人和富人对待企业的不同思维是什么？ 2、如何界定公司价值？ 3、如何界定更高效的项目？ 4、如何正确对待现金流？ 5、企业人才和商业系统间的关联度如何评判？ 三、如何系统化你的生意和企业？ 富人建立一个企业，没有他本人，企业也能运转——他们拥有一个生意 穷人建立一个企业，但没有他本人，企业无法运转——企业拥有他们 1、为什么必须系统化呢？ 1）让你自己解放； 2）不然，没有人会去买 你必须做成系统化——重复的过程产生利润 2、如何系统化你的生意和企业？ 1、系统化意味着什么？ 2、如何设计企业的竞争战略 3、如何寻找到你自己的细分市场 4、企业或生意系统化的5大步骤 5、如何处理伙伴关系？ 6、谈判技巧的14个要点 7、企业经营过程中放弃的艺术 四、建立强大的企业前后端系统 1、前端系统（F/E）精确设计的五大步骤 2、后端系统（B/E）精确设计的SPEC六项要点 永远在你的内心从后端开始 后端：你提供什么在你前端之后？ 问题是出在前端 收益存在于后端 1）一半的公司擅长FE 2）一半的公司擅长BE 3）只有1%的企业两者都擅长 五、撰写系文案的艺术 文案是脑白金成功的关键因素！ 语言是有力的而且是免费的 语言产生行动 身体语言是有能量及影响力的！ 文案是所有市场学的基础！ 1、AIDA 2、如何撰写标题与副标题 3、问题/解决方案 开头 4、信用度 5、讲故事 6、如何把特征化为利益？ 7、如何付诸情感？ 8、如何将产品独特化？ 9、如何创建广泛的价值？ 10、如何客观回答消费者疑问？ 11、如何创造有限 12、如何创建一个有价值的价格？ 当你创造价值的时候，就创造了一个有价值的价格 13、如何使用见证？ 14、如何CTA—Come To Action 立刻行动 结合上述大类与小类撰写一份完整的的商业文案，提供完整的商业模板