给很多国企讲过课，涉及电力、汽车、外贸、烟草等不同的行业，感觉以往印象中重形式轻内容的国企培训，越来越多地开始务实起来，比如：
-提供机会让讲师在培训前深入接触学员以调研需求；
-强调培训中的演练或研讨，要使用企业实际发生的问题或案例；
-对讲师在培训后的反馈/回访和学员跟踪，持开放心态
相比以前，培训不再是找个山清水秀的地方，白天讲故事玩游戏，晚上喝酒唱歌打牌，也不再是挂个横幅拍个照，回家琢磨写报告。这些不一样的感觉，是否说明，图变和图创新，已经越来越成为国企培训的新主张？
由于缺乏人的退出机制，再不好用的人，也只能继续留着，于是企业只好指望人事部门来帮忙，如何把不好用的人培训成好用的人，这一直是很多国企培训负责人三个头两个大的问题。
而另一个让人头大的事情是，年年呕心沥血搞培训，外面有点名气的老师，已经把能讲的全都讲了，可怜那些学员，几乎被不同风格不同脾气的老师蹂躏个遍，慢慢就患上厌食症了，一谈到培训估计都得恶心一阵子，可是培训指标是耽误不了的，于是就凑在一起，开始骂负责培训的那帮家伙们，能不能创个新啥的，整出点新花样啊？
建议一：培训做减法
机会越多，就越不容易被珍惜。当尝试减少培训时，才会有人开始怀念坐在教室里的美好感觉。以前在华为时，我们把培训从1做到了10000，逼着员工去参加，后来员工直接向总裁告御状，十分委屈地着说培训是在与人为敌。员工起义的后果是直接推翻了培训帝国主义的统治，于是大量做减法，员工要成长怎么办？先自学吧。
建议二：抓主要矛盾
做减法是讲究策略的。减到寸草不生也是招人恨的，所以得抓主要矛盾，也就是抓大放小，把资源的投放重心放在某些人群身上。毫无疑问，这群人是各级管理者。事实上，“把不好用的人培训成好用的人”这个事是不靠谱的，靠谱的是，如何教会用人的人把不好用的人用好。谁是“用人的人”？就是各级管理者。
建议三：以赋能为主
给管理人员的培训要怎样做得让人有惊喜呢？建议您换个词，把培训改成赋能。培训是刀耕火种时代的学习工具，赋能是互联网时代的个性化学习。给管理者赋能，你得成为那个为别人赋予能力的人，所以要更贴近业务和更近距离地观察每个团队，识别问题和差距，并联合外部的资源为有需要的管理者提供个性化的帮助。
想想看，一年下来，培训部门为公司管理者提供了80场赋能活动，帮助解决了多少个问题，让多少个团队更有效率，这是多么了不起的成就。
事实上你会发现，以上建议其实是在提供一种变化的可能，减少培训的事务性工作，提升培训部门的价值，真正成为业务部门的伙伴，聚焦于解决问题而不仅仅是提供课程，致力于促进绩效而不只是提升能力。
而这，恰恰是一个培训HR或培训部门真正的使命！
作者苏岳/管理者的90天转身工作坊，前华为领导力讲师，管理发展教练，某企业大学执行院长。关注管理者的90天转身，提供管理培训. 原创文章，转载请注明出处！