查看详情>> 给很多国企讲过课，涉及电力、汽车、外贸、烟草等不同的行业，感觉以往印象中重形式轻内容的国企培训，越来越多地开始务实起来，比如： -提供机会让讲师在培训前深入接触学员以调研需求； -强调培训中的演练或研讨，要使用企业实际发生的问题或案例； -对讲师在培训后的反馈/回访和学员跟踪，持开放心态 相比以前，培训不再是找个山清水秀的地方，白天讲故事玩游戏，晚上喝酒唱歌打牌，也不再是挂个横幅拍个照，回家琢磨写报告。这些不一样的感觉，是否说明，图变和图创新，已经越来越成为国企培训的新主张？ 由于缺乏人的退出机制，再不好用的人，也只能继续留着，于是企业只好指望人事部门来帮忙，如何把不好用的人培训成好用的人，这一直是很多国企培训负责人三个头两个大的问题。 而另一个让人头大的事情是，年年呕心沥血搞培训，外面有点名气的老师，已经把能讲的全都讲了，可怜那些学员，几乎被不同风格不同脾气的老师蹂躏个遍，慢慢就患上厌食症了，一谈到培训估计都得恶心一阵子，可是培训指标是耽误不了的，于是就凑在一起，开始骂负责培训的那帮家伙们，能不能创个新啥的，整出点新花样啊？ 建议一：培训做减法 机会越多，就越不容易被珍惜。当尝试减少培训时，才会有人开始怀念坐在教室里的美好感觉。以前在华为时，我们把培训从1做到了10000，逼着员工去参加，后来员工直接向总裁告御状，十分委屈地着说培训是在与人为敌。员工起义的后果是直接推翻了培训帝国主义的统治，于是大量做减法，员工要成长怎么办？先自学吧。 建议二：抓主要矛盾 做减法是讲究策略的。减到寸草不生也是招人恨的，所以得抓主要矛盾，也就是抓大放小，把资源的投放重心放在某些人群身上。毫无疑问，这群人是各级管理者。事实上，“把不好用的人培训成好用的人”这个事是不靠谱的，靠谱的是，如何教会用人的人把不好用的人用好。谁是“用人的人”？就是各级管理者。 建议三：以赋能为主 给管理人员的培训要怎样做得让人有惊喜呢？建议您换个词，把培训改成赋能。培训是刀耕火种时代的学习工具，赋能是互联网时代的个性化学习。给管理者赋能，你得成为那个为别人赋予能力的人，所以要更贴近业务和更近距离地观察每个团队，识别问题和差距，并联合外部的资源为有需要的管理者提供个性化的帮助。 想想看，一年下来，培训部门为公司管理者提供了80场赋能活动，帮助解决了多少个问题，让多少个团队更有效率，这是多么了不起的成就。 事实上你会发现，以上建议其实是在提供一种变化的可能，减少培训的事务性工作，提升培训部门的价值，真正成为业务部门的伙伴，聚焦于解决问题而不仅仅是提供课程，致力于促进绩效而不只是提升能力。 而这，恰恰是一个培训HR或培训部门真正的使命！ 作者苏岳/管理者的90天转身工作坊，前华为领导力讲师，管理发展教练，某企业大学执行院长。关注管理者的90天转身，提供管理培训. 原创文章，转载请注明出处！

查看详情>> 当我们发现自己的企业里，每一次新的干部晋升都会带来一定时间的混乱、效率低下甚至业绩下滑，最可能的情况就是，那些新上任的管理者们被困住了，也许是时候考虑关心他们的的转身了。 作为人力资源部门，在干部晋升的操作中，绝不仅仅是把人放上去就好了，“扶上马”还要“送一程”，减少困境的出现，直到一切步入正轨。我们的问题是：“送一程”到底送多远，以及怎么送？ 领导力专家们一般都会建议，给新干部一个试用期，用以观察和考核其胜任度，一旦发现不匹配的情况出现，立刻承认用人的失误，宣布其阵亡并临场换将以确保万事无虞。在这里，试用期是一个“看一程”而不是“送一程”的概念。 回顾和访谈大部分企业新提拔的干部（包括企业空降而来的职业经理人），普遍都认为前3个月是最兴奋也是感受压力最大的关键时刻。事实上也因为企业的决策者往往耐心有限，作为新干部，你有三个月也就是90天的时间，用来证明自己可以Hold住屁股下的新管理岗位，并带领的新团队做出更好的业绩表现。 而很多新干部们在前90天内表现糟糕，对于如何把握好这关键的90天毫无设计或规划，要么花大量的时间去熟悉环境和适应周边的合作关系，要么投入过份的精力去弄清下属有多少人和淘汰充满敌意的成员，甚至还有的过份冲动地实施几个大刀阔斧的变革。三个月很快过去，估计世界末日也就到了。 有些企业在通过猎头引入和使用职业经理人时，也不可避免地陷入了上面的杯具。职业经理人如果没有规划好自己的First 90 Days，光是去了解企业怎样赚钱和老板是怎样一个人这两事，就够折腾一阵子了。所以我们见到很多企业在使用职业经理人这件事情上，总是神经一样的开始，而神经病一样的结束。 每一个新干部的Game Over，也许并不是因为企业用错了人，也不是猎头忽悠了企业。应该反思的是，在新干部的前90天困境里，企业到底应该做点啥来帮助他们完成转身？要回答这个问题，我们可以尝试总结一下新干部在这90天里处于一个什么样的状态，他们所面临的典型困境是什么： 1、一个前任留下的烂摊子，有木有？ 2、一个不在自己经验范围内的业务，有木有？ 3、被寄予很高的期望并被期待在短期内证明能力，有木有？ 4、一个不太友好并有观望看戏心态的下属团队，有木有？ 5、个别充满敌意的对手和短期内难以建立的合作关系，有木有？ 在家陪孩子看喜羊羊时，总觉得新干部的情况与处境，与可怜的灰太郎好有一比。虽然了有聪明的时候虽然一直在努力，但终究难逃在外头被村里的对手欺负，回到家里又得侍候平底锅的命运。 作者苏岳/管理者的90天转身工作坊，前华为领导力讲师，管理发展教练，某企业大学执行院长。关注管理者的90天转身，提供管理培训. 原创文章，转载请注明出处！