查看详情>> 2013在不经意间从手边流逝，回顾这一年，我们曾经期待的房价并未能如你所愿，依然坚挺如故，而奶粉从我们身边绝迹。那场百年不遇的大水给了我们难得的两天假期，在我们窃喜之余感慨“人定胜天”只是传说，驱之不散的雾霾使我们丧失了江南水乡的优越。当东北边那个三十岁的小皇帝杀死自己姑父的时候，我们惊叹人性的暴戾与冷酷。当官员开房的视频录像频频曝光的时候，我们在为反腐喝彩的同时，惊叹私人隐私和安全感一并丧失。 自贸区与防空识别区展现着大国的自信与开放，生二胎也不再是张艺谋的专利，延迟退休或将成为可能，大V的时代随着薛蛮子入狱而落幕，恒大最终倒在了夺冠的路上，中国足球依然难破冲冠的恶咒。 土豪成为这个时代的新贵，我们大呼与之做朋友的同时，取代仇富的是励志。中国大妈最终没有顶住金价的大跌，“致青春”“小时代”在你我的吐槽中改写着票房纪录。300亿的双十一狂欢刺激着每个商家的神经，马云最终没有真正退休，这一年他们更乐意打赌，你堵一亿，我赌十亿。网上搜索过的宝贝和关键词如影相随，挥之不去，大数据时代已悄然来到你我身边，移动互联在无声的改变着你我的生活。 2013我们高喊“中国梦”走过，2014你我的梦想不再遥远！

查看详情>> 移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展。变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。 所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程。企业变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。 企业变革所面临的主要阻力和挑战，企业变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业变革的成败，很大程度上取决于企业变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业变革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。 相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业变革的核心，因此企业变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。 如何解决企业变革中人的问题？要保证企业变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业变革中，只有这样才能保证企业变革的顺利进行。 1、企业变革必须正确认识和把握人性 能否正确认识和把握人性是企业变革能否成功的关键。企业变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。 2、正确把握员工变革中的态度转变 在企业变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。 3、让员工坚定变革的决心和勇气 企业变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。 企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。 4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息 实施企业变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。 在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。 通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业变革的信息。可能快地向员工说明：企业变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。 5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。 在企业变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。 同时在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业变革所需的新技能，以适应企业变革后新的业务模式和管理方式。 在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业变革到达何种程度，以及需要改进的方面。 6，通过激励增强员工积极参与变革的信心 在企业变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。 7、正确对待和处理变革的阻碍者 在企业实施变革过程中总有一些人阻碍企业变革，不愿意参与到企业变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。 成功的实施企业变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。因此企业变革必须要以人为本，尊重人性，积极稳步推进，才能保证变革的成功。

查看详情>> 人力资源管理只做两件事，即“资源”+“管理”=“人”+“机制”，即找到适合组织发展的人，组建团队，同时构建适合团队发展的“机制”（管理制度+企业文化）也就是“打造团队”和“构建机制”，通过良好的机制保证团队创造高绩效，从而实现企业战略与目标！ 人力资源管理的核心是人的“行为”和“思想”的管理，通过制度规范的建立与执行，规范人的“行为”以达到岗位职责的基本要求，实现标准化作业与基本绩效的产出。通过企业文化建设来管理人的“思想”（意识、态度）以形成凝聚力与工作激情来达到高绩效。因此管理“行为”是基础，统一“思想”与激发“热情”才是核心！

查看详情>> 绩效管理是从西方引入的一项管理工具，绩效管理的目的是为了让企业的战略落地，通过统一全体员工的行动，实现企业目标。的确在企业日常使用绩效管理的时候存在上述的种种风险，任何管理工具的使用必须符合企业的实际和企业文化，西方科学管理工具只有和中国传统文化相结合才能发挥其最佳的作用，否则会适得其反。绩效管理包括“绩效目标制定，绩效考核、绩效反馈、绩效辅导”等环节，绩效管理的核心不仅仅是考核、淘汰与奖罚，其关键是通过绩效评估发现绩效不达标的原因，进而进行绩效辅导以提高能力而实现绩效目标，绩效管理的核心目的是绩效辅导。正确的理解和使用绩效管理工具才能全面提升员工的能力，实现企业战略。

查看详情>> 今天，我们所面对的管理对象已和以往不同，面对90后，面对新时代的知识型员工，管理者必须进行反思和自我角色的转变，单纯的说教或者利用组织所赋予的职权已无法使被管理者心服口服，管理者所面对的挑战来自管理对象的改变，今天的管理者必须做专家型的领导。 所谓专家型的领导是指在专业领域有独特的造诣和建树的管理者，其个人威信是靠专业树立的而不是靠组织权威强加的，专家型领导首先是专家其次才是领导，专业是其作为领导的基础，领导是其专业能力的拓展。 时代需要专家型的领导，今天早已不是外行领导内行的时代，很难想象一个不懂专业的领导如何制定企业的发展战略，如何把握行业的最新发展动态，今天时代需要专家型的领导，员工需要专家型的领导，股东和投资者一样需要专家型领导，尽管无锡尚德走向了破产，但这照样不能掩盖一个科学家（专家）领导的企业所曾经造就的辉煌。苹果之所以成为伟大的公司是因为专家乔布斯的专业精神所支撑。面对欧债危机，2011年希腊选择了经济学家卢卡斯.帕帕季莫斯代替帕潘德里欧出任政府总理，经济学家在危难时候挽救一个国家的经济，专家领导的企业，其企业基因中存在着创新的动力，从而也成就了企业的持续发展。 如何做专家型的领导？ 首先要加强专业能力修炼，专业是专家型领导之所以是领导的存在基础。所以，要想成为专家型领导，首要任务是成为专业方向的领导者和领军人物。在科技飞速发展的今天，只有走在技术的前沿才能领导企业实施创新与变革，才能使企业持续发展和永续经营，基业长青。专家型领导要打造学习型团队，要做团队学习的领导者，不但要加强自身修养，更要领导团队学习，这样才能保持团队的竞争力和创新能力。 其次，做专家型的领导，必须在专家的基础上学习和修炼领导技能，多做教练，少做领导，知识型的员工最讨厌的是“瞎指挥和指手画脚、光说不练”。知识型的员工需要教练不需要领导，他们藐视权威，尊重真理与知识，因此，面对知识型员工和90后管理者必须学会沟通，必须学会做教练，学会辅导，学会率先垂范，而不是强制、恐吓、威胁、拉拢。。。。。因为他们更崇尚专业而不是权威！ 再次，做专家型的领导必须加强个人修养，对专业的崇尚与尊重，树立正确的人性观与价值观，尊重人性，科学严谨，一丝不苟、刻苦钻研的治学态度和实事求是、尊重真理，尊重知识的工作作风与为人品格，人品与人格将让专家型领导成为领导的保证。相反一个伪专家或者“领导型专家”是以忽悠为主的，他们嘴上尊重专业，骨子里轻视专业，强调权威，虚伪、飘忽、浮夸，玩弄政治、好大喜空，是无法；领导知识型团队的。 总之做专家型的领导已成为时代的必然，今天我们必须脚踏实地，尊重知识、尊重专业，加强专业学习与修炼，才能成为一个合格的领导者。