查看详情>> 改善绩效，执行力是一个重要因素。如何提高执行力，企业各有各的做法，各有各的看法。但较为趋同的看法是，搞好影响执行力的制度、流程和管控方式建设是关键。我并不反对这些因素的研究与改善。但仅就这些方面来研究执行力提升问题，仍是有失偏颇的。 我们必须回答这样一些问题：为什么你的属下要执行你的决定？你的属下在什么情况下会愉快并创造性的执行你的决定？为什么制度、流程完备了却往往限制了执行力的提升？……回答这些问题，可以从四个角度来分析。 第一，从战略角度来分析。战略是为目标（我这里将目标、愿景、理想“混为一谈”）服务的。但企业战略意图往往被制定战略者“贪污”了，战略制定者将战略意图没有很好的贯彻给管理者和员工们，导致战略执行出现偏差，效率降低。战略意图为什么不能有效贯彻？主要有几点原因：一是制定战略者认为没必要将战略告诉全体管理者，更没必要告诉普通员工，只要主要管理者了解就可以了（实际上很多时候主要管理者也未必清楚），大家只要    按决策者意图做好执行就可以了。试想，不了解战略意图的执行，能执行的好吗？（可悲的是，到目前为止，很多领导者依然我行我素，坚持犯同样的错误）；二是 制定战略者不知道如何宣传战略，在方法上失当，比如时间选择，宣传方式选择等等，导致企业领导者的战略意图不能较好传递给管理者和员工；三是制定战略者意 志不够坚定，不能在遇到阻力时，比如管理者和员工不理解、有质疑等情况下，坚定 自己的战略决策，做出有效的疏导和宣传，导致战略意图不能较好的为管理者和员工接受，影响战略的有效执行；四是缺少战略实施办法。决策者时常错误的认为， 制定好战略，交由执行层执行即可，自己在战略执行中的定位失当，不能很好的把握战略执行进程。实际上，战略执行比战略制定任务更艰巨，决策者在很多时候必 须身先士卒，冲锋在前。 第二，从制度、流程角度来分析。有了战略目标，便会进行分解，通过分解目标让各作业单元发 挥作用，支撑战略实现。为了让战略目标有效执行，企业常会用制度、流程做保障。但问题又出现了。这些问题是：执行者只按规则出牌，绝不越雷池一步，你让我 怎么做，我就怎么做。结果经常事事违愿，执行者是按照规则办事了，但目标却没有实现。让决策者大为失望和恼火。这里的原因有两点：一是基本制度、流程与战 略不匹配，不适应管理要求，又缺少调整机制和办法，不能及时作出调整；二是企业考评方法与第一条中的制度、流程配套，却不能很好的与战略相匹配，使考评围绕制度、流程考评，没有围绕战略目标（结果）考评，从而导致战略执行偏差。 第三，从文化角度来分析。前面提到的制度、流程问题，可以延伸到文化问题。从管理角度看，永远没有完美的制度和流程，因此，需要员工在执行过程中进行“补 缺”。这个“补缺”蕴含着这样一些含义：一是当制度、流程缺失时（判断缺失的标准是：一切行为是否有利于实现企业战略目标）,管理者和员工能够主动寻求改变，这既体现执行责任，又展示执行能力；二是为什么能够做出“补缺”？源于企业文化中有鼓励员工创新，容忍错误，赋予员工围绕“有利于战略目标”实现，勇于进行行为调整的“权力”。这样，员工才能做出合理反映，合理举措，从而为战略目标做贡献，而不是为制度、流程做努力。 第四，从团队角度来分析。不知道从什么时候，企业中关注团队建设远重于对单个人的关注。现在提出“双商”团队建设，即建设一个智商、情商都不错的团队。这 样的“双商”团队，才更会有执行力。建设“双商”团队，并不乞求团队成员中每个人都具备同样的条件，那是一种理想状态，通常难以达到。我们只希望一个团队组合中，实现“双商”协调，发挥整体作用即可。从现实中来看，组合效力远大于一个人的单打独斗。我不排除企业早期可能更倾向于培养几个“双商”英雄的作法，但从长期来看，这既没必要，也是不经济行为。我们只要根据要求解决关键人才的“双商”问题，就能够较好地解决企业执行中的人的因素问题。 归纳以上问题，我认为解决执行力问题的核心前提是建立共同的目标，设计实现目标的系统措施，让大家既接受这个目标有了解实现目标的基本措施，才能有良好的 执行力产生。员工对目标和措施有了充分了解和理解，才能自觉围绕企业战略做好自己的工作，才可能适时调整自己的行为和工作做法，以满足战略需要，有了这些 前提条件，才能谈得上制度、流程等管理问题。那种拘泥于管理技术本身的东西要有，但没有好的前提，这些技术只能有害，而没有力量、没有收益。决策者应清醒认识到这一点，否则，埋怨员工能力不强、执行不好、影响战略实现，就是荒谬的结论。

查看详情>> 不管小企业如何界定，小企业对我国经济、社会和民生的贡献功不可没。但遗憾的是，我国小企业发展困境重重，特别是创业初期和成长期的资金不足问题严重制约了小企业诞生和发展。       “小企业发展极为不足，是我国目前中等收入水平人口少、经济内生动力不足的主要原因”。 中央党校研究室副主任周天勇说，我国目前每千人拥有企业11个左右，远低于发达国家45个左右的水平，也低于发展中国家25个左右的水平。近期，中央经济工作会议明确提出，增强非公有制经济和小企业的活力和竞争力，放宽市场准入，保护民间投资合法权益。这些信息至少表明小企业是中国经济发展的重要动力源之一。而目前我国小企业无论数量还是质量与发达国家，甚至发展中国家相比仍存有较大差距。这不得不引起我们高度重视。       小企业如何诞生？政府应当考虑的重点是政策资源的提供，以及政策资源所引发的良好创业环境的制造。政府做到了，民间创业力量一定十分强大。我们可以假定政府愿意并能够创造良好的有利于小企业诞生的环境，这时，关键的创业主体至少有四个：一是有一定积累的家族企业中的成员创新业；二是家庭作坊式的“微型企业”二次创业；三是庞大的大学生创业群体；四是其他可能的创业群体。       如果以上四个群体受到必要的创业环境刺激，我想中国人的创业激情一定会被激活，一定会有新的时代奇迹出现！过去的三十年，我国改革开放中的每一个关键阶段，无不诞生着一个个商界传奇——实践“四千精神”的浙商、稳健的苏商、灵活的粤商、敢拼的闽商、厚重的鲁商和复苏的徽商、晋商等等。这些传奇的诞生，其本质是国家政策环境有利于民众创业。而今天，历史发展到一个新的阶段，这个阶段有着与以往三十年不同的特征，创业形式、创业条件都与过去大不相同，因而，没有一个与时俱进的政府，没有一个与时俱进的好政策、好环境，没有一个与时俱进的创业群体都无法创造新时代奇迹。

查看详情>> 中国民营企业中大部分是家族企业，他们对就业、税收的贡献很大，是中国经济发展的生力军。但是家族企业面临的困难很多，除了外部环境因素外，有很多原自内部管理。家族企业创业者们天生的不怕风险，一群风险偏好者造就了一批赫赫有名的企业，在经营上他们获得了阶段性成功。由于自身规模放大，决策的不确定性因素增多等等因素，使其决策效率、管理效率降低，并出现大量矛盾，阻碍企业发展。为此，变革企业成为必然。我认为，家族企业至少应关注五个变革问题。     一是接班人问题。     二代民企成为家族企业时代话题，已不能回避。家族成员接班还是外部人接班，还是将外部人转化成内部人等等，都是要探讨的问题。二是治理机制问题。是契约治理好还是关系治理好，还是两者兼顾等等，也是不能一概而论，要看企业具体环境，值得研究。     三是用人问题。企业大了，内部人不够用、不顶用，总得用外部人。怎样让外部能人适应内部文化，发挥作用，是个大课题、长期课题。没有一招制胜的方法。     四是企业文化问题。企业文化是否能促进生产力，有待探讨。但我认为家族企业中创业者的精神文化，一定会推动企业进步。但创业者精神传承最难，两代人生活、工作经历不同，即使是同代人也不可能完全理解。究竟怎样继承前辈的创业精神，并发扬光大，是个难题，也是家族企业永续发展的财富。     五是变革管理问题。变革是需要系统管理的，否则，不仅让变革失效，还会伤害企业发展。发动变革，无论是组织变革、营销变革还是人事变革等等，都要预谋，预则立，不预则废。     我讲的这五个变革问题是值得企业家思考的，算作抛砖引玉。我也呼吁咨询专家们、学者们多作些调研和思考，帮助家族企业更好的发展，他们的发展必然给国家、社会和民众带来好处。

查看详情>>  广厦创始人楼忠福认为：“现在不是二代有问题，而是你们(指一代的家族企业董事长、董事局主席)认为二代不成熟，把二代压牢”。他在自己58岁时正式交班，将董事长职权移交大儿子楼明。楼明并没有经过所谓的完整的商业知识教育，从军人到公务员到企业，他的特质是大气、亲和力、责任心。这是楼忠福看好大儿子接班的重要因素，也是我一贯强调的家族企业选择接班人的一个重要因素。我不认为商业教育和管理知识教育是接班成功最为关键的要素。我在给企业当顾问的这16年中，不断地和企业家交流，发现他们身上最大的优点是：一是不服输的劲头；二是敢担当，敢负责，不怕事。正是有了这两条，让他们拥有了商业智慧，管理能力，最终拥有了成功。按楼忠福先生的判断，楼明接班之路完全靠他自己走，而且一定能自己摸索一条好的发展之路。当有人认为他这个创始人应当“送上马扶一程”时，他表示了反对。这是创始人的气魄和底线思维所致。 楼忠福先生选择了家族接班，但同样不影响他选择职业化的高级人才经营企业。王宝桐出任广厦总裁，也是楼忠福的精心安排。我认为这种安排是因为广厦产业太大，楼明需要接班时间的历练，广厦需要守住底线，加上王先生的阅历和身份，担任总裁，可以让广厦提气。 不仅如此，楼忠福先生实际上是退而不休，一方面保留股东身份，可以以投资人角色找经营者谈话，保持适度的压力给班子；一方面，利用自己的智慧和影响，干广厦能源产业。至于第三代将来替代楼明的说法，还需要验证。但不失为一种长远的安排，形成制度，对家业长青很有好处。 从楼忠福先生的言语和安排上可以分析出一个脉络，值得我们家族企业借鉴：一是大胆放手，在公开场合表示自己交班的态度。这是对接班人的信任和激励。这种激励价值连城，可以刺激接班人勇敢担当。二是守住底线，理性做出必要的制度安排，包括接班团队建设和自己的角色定位等。

查看详情>> 家族企业接班问题不仅关系家族企业的传承，更是关系到区域经济发展。数 以千万计的家族企业，如果不能有效传承，对家族、对社会都是重大损失。我国30多年的改革开放，造就了一代富人，因此富二代接班问题也自然成为不能回避的一种规律性问题。到底是选择自己孩子接班，还是选择别人的孩子接班，是绕不过去的命题。如果一定要选择自己孩子接班，很多时候不是你一代创业者可以完全决定了的事，还有一个孩子愿不愿意和能不能接的问题。尽管我们可以说职业化接班是一条路，但是我仍然主张二代接班是首选。不管做出怎样的选择，二代接班或职业化接班都将面临一个长期培养和训练的过程，这一过程如果安排不恰当，会导致接班失败，贻误交班时机，必然带来企业发展损失。      我2008年提出，没有接班规划的企业风险最大。理由很简单，接班是一个长周期，没有规划，走哪算哪，接班人和接班团队不可能顺利建立。我提出的接班规划可以包括9个方面，即：接班背景分析，接班人选择，管理权交接，企业所有权与家族财产权安排，交接班中的决策规则与议事规则，未来发展战略方向选择，利益相关者的管理，职业经理人团队建设，家族（泛家族）经理人的职业化转型等九个方面。我认为，规划可以通过两个途径制定，一是由家族企业创始人和决策层商议制定；二是企业决策者和第三方咨询机构共同制定。不论采取哪种方式制定规划，都可以让二代参与其中，这样可以让二代充分体会接班的重要性和长期性。 接班规划可以做的长一点，比如10-15年，但是，必须划分阶段，比如2-3年作为一个阶段，设立阶段目标，实施评估考核，不断修正，直至目标实现。 接班规划制定或许不会太难，但难就难在执行过程会有反复。其关键因素在于一代创始人。我认为一代在二代接班的早期和中期的作用占到七成，后期作用有三成。因为一代创始人通过长期经营建立起来的威信和地位，容易产生强烈自信甚至自负，他（她）们习惯于做决策，即使已经开始交班授权，这种习惯会自觉不自觉的显露出来，必然干扰二代接班过程的顺利进行。为什么我提出接班规划中必须写进一条，即，关于交接班中的决策规则与议事规则的制定？其原因就是一代创始人凭借自己的威信和经验，很容易越位干预。如果不能在一种约定的决策和议事规则下行事，二代想顺利接班，难度非常大。实际上，在家族企业接班过程中，这种冲突已经成为常态。因此，我给一代创始人两条建议：一是将时间留给自己，空间留给二代；二是在自己有能力控制大局时充分放权。两条建议无非是提示一代创始人，一定要约束自己的干预行为，给接班人空间和权力，便于接班人施展才能，但同时希望一代创始人放手但不放任（特别是早期），坚持“底线思维”，在遇到大风险时要能够及时帮助二代渡过难关。 有人认为接班过程中另外一种障碍来自于老臣，这些老臣可能是与老爷子一道创业的，也有的是早期进来的工作时间较长的高层管理者，这些角色一定会对接班人产生影响，甚至在一定阶段会产生重要影响，但是不会从根本上动摇接班规划的实施，其关键还在于一代创始人态度和制度安排。 助推“二代”成为新一代领导班子的核心，一个不能忽略的话题是接班团队打造。我向来认为，接班不是一个人传一个人，而是团队接班，只不过团队需要一个核心。这个核心首选二代，但二代接班人如何建立起自己的班底，是一件不容易的事。在家族企业班子建设中，通常有三种建班子模式：一是一代建，二代用；二是两代人共建；三是二代建，一代帮。我倾向于后两种模式。两代人共建会出现混合班子，就是说可能有些老臣依然留在班子里工作，但主体是二代的“人”；二代建，一代帮的模式，就是基本上由二代自己选班子，一代只是参谋角色。没有好坏模式之分，但求合适，这需要具体问题具体分析。但是不论怎样建班子，都不要搞“清一色”，要结构化。这里包含了：年龄的结构化、性别的结构化、经验的结构化、地域的结构化等等。 关于接班时机如何选择的问题，仁者见仁，智者见智。实际上没有绝对所谓合适的接班时机。但是我更主张危机中接班。这里讲的危机主要有三层含义：一是企业转型升级遇到危机，比如遇到必须重新选择产业的问题，像一些代工服装企业，长期代工从盈利走向不盈利，因此企业需要从代工转到做自主品牌，这就是一次机会，如果二代能够接过这一棒，虽然压力很大，甚至风险也很大，但是面对压力和风险，二代过关了，对自己、对家族都是一次很大的提升；二是一代创始人制造“麻烦”，让二代去担当。比如找一个新市场，让二代去带兵打仗，获得体验，积累商业经验；比如开展一项专项管理变革，让二代去领导和组织执行，积累管理经验，丰富人生。三是让二代学会做决策、做选择，不要只是被动执行。一次选择比十次执行要深刻得多。因为选择要比执行的代价（无论是心理还是实际结果）要大得多。 前面我提到接班是团队接班，这个理念直接影响接班后的企业能否有效运 行。因此企业创始人如何选择、考察接班的职业经理人的问题就被提出来了。家族企业必然走向现代化，因此必须规范化、职业化、专业化。其中培养和引进职业经理人是常态。但是要保证职业经理人一定可以成为家业长青的助推者甚至领导者，则需要下大功夫。这个功夫可以分成两个角度来分析：一个是从老板要求职业人的角度看。职业人应当遵守契约，留下遗产。我2008年提出职业经理人“遗产伦”讲了五个方面，包括：职业人遵守合约完成任务和目标、将经验转化为制度和程序、不断培养人才实现替代、在管理创新中成为领导者和执行者、持续丰富和改善企业文化。另一个角度是职业人为什么要留遗产，这就要看老板如何创造好的企业环境了。主要包括：如何实施财富激励、如何实施平台激励、如何实施心理激励等三大激励。我预测，两个群体只要坚持上述事项的持续改进，就一定能够建立互信，二代接班后的职业团队建设就不是问题。 接班到底接什么的话题讨论的比较多，我觉得接班当然包括财富、权力和精 神三个方面。其中财富传承可以分成两个方面，一是产业接班，二是通过专业方式打理财富，促进家族财富增值，以保证家族及其相关人减少生活风险。我认为两种方式都可以选择，可以并行。但我更主张通过产业传承方式，推动家业长青。权力的交接非常重要，很多二代在传承过程中之所以不能很好地发挥作用，甚至出现了“颓废”、不作为的现象，不能简单归结为二代不能吃苦，没有担当精神，从我的观察看，绝大多数是因为没有实权，他（她）们负不了责、拍不了板。具体有两种情况：一是给了名义权，但被一代创始人越权给废了；二是没给权，只是跑龙套，当然谈不上真正的负责任。但是一代创始人很多时候不这么看，他（她）们认为二代接班，不管是怎样的职位，都应当像自己一样去战斗，去负责，至少应当早上去公司早一点，晚上离开的晚一点，我以为这有点“强盗逻辑”。如果换成职业人这样要求可能吗？除非事业心极强、对名利完全不在乎、能力也很强的人可能做得到，但是这样的假设恐怕连一代创始人都很难相信可以成立。 我十分提倡精神接班，我坚定认为精神接班是高层次的东西。但精神接班是一个复杂而简单的命题。说其复杂，主要是因为两代人差异太大，生活在不同的时空，教育、环境、经历会对一个人一生影响很大，不少创始人，当自己富起来后，则变本加厉的“富裕”自己的孩子，让他们过得好一些，快乐一些，看起来无可厚非，但是却极大的影响了孩子的性格、思维方式和行事方式。当你需要他（们）承载的时候，你会突然发现，他们不是你想要的那种接班人，无论是魄力、胆识都不像你，没有你的那种精神，因此产生失望情绪。这种复杂局面产生的原因是值得我们的家族企业，甚至全社会深思的。刚刚通过创业发展起来的企业，就面临着创业精神断档，这不仅是家族企业创始人应当反思的问题，也是我们这个社会需要反思的问题。如果一定要追溯，我认为根本在于家族教育方式和家族选择的教育方式问题。比如一代创始人很少向自己的孩子讲述创业的苦辣辛酸，总是把好的一面留给孩子，当然这样可以让孩子压力小一点，但是一个不能得到真实信息的孩子，想要对你创业的产业和具备的精神产生信任和理解，是很难的一件事。我6月份在西南财经大学与一批来自四川的企业家对话时，发现一位年近60岁的企业家，自己的三个孩子大学毕业后全部进入企业进入接班进行时。我问他为什么你创立的建筑企业，三个孩子都愿意回来工作，他的回答很简单：小时候他们就在我的工地上耍。潜台词是，孩子们知道父亲干什么，理解父亲，理解企业对家族的重要性。 说精神传承是一个简单的事，是指它有路径可循。基本的路径从两个角度来看：第一个角度是从内容上分析，主要包括家族文化、创始人价值观和核心精神、企业文化。第二个角度是从培养方式来分析，主要包括办家族学校、成立家族理事会、创办企业大学等。通过组织方式多层次开展家族文化、精神和企业文化的教育和引导。 值得注意的是，中国家族企业重视文化建设的程度不高，有的根本不重视，只要企业有盈利就行。这样的企业是走不远的。从世界家族企业研究的一个基本结论可以看出，凡是传承到第四代甚至更久的家族企业，其成功的第一条法则是：家族精神代代相传。第二条才是产业选择和经营。从中国的实践看，同仁堂的发展值得借鉴。一个历经400多年的企业，那副对联很难被人忘记：炮制虽繁必不能省人工，品味虽贵必不敢减物力。其折射出来的是价值观的力量、文化的力量。它是向世人展示的同时，也在时时告诫自己应当遵守怎样的信条。虽然由浙江乐氏家族创立的同仁堂药业，经历了家族经营、职业经理人经营、家族经营再到工商合营、国有化，都始终不该当初的信条，这样的精神力量是难以复制的，也是一个缺少文化力量的企业很难比拟的。