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- 蒋小华
- 所在地：
浙江省 杭州
- 擅长领域：
中层管理 领导力 执行力
- 所属行业：商业服务 专业服务/咨询（财会/法律/人力资源等）
- 市场价格：
20000/天
(具体课酬请与讲师沟通确定)
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主讲课程：1.《大道与匠心》（总裁班版）
2.《工匠之道：新工匠培育与缔造》（中高层版）
3.《咫尺匠心：做最好的职人》（基层或全员版）
4.《互联网时代的执行力建设》
5.《互联网时代的领导力修炼》
6.《互联网时代下管理之道》
7.《中高层管理技能提升训练》
8.《跨部门沟通与协作》
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第1章用户价值：我能贡献什么
1.人才衡量标准：才而不“财”非才也；
2.管理必须有效：为团队和企业带来价值；
3.执行必须到位：理解任务的目的+主观能动性+结果导向；
定义关键结果
聚焦最重要目标
关注引领性指标
4.管理必须到位：责任心是管理出来的；
定责：千斤重担人人挑，人人头上有指标
问责：该问责必问责，该容错要容错
5.沟通必须到位：沟通是以达成一致为目标；
折中折现象
共情沟通
即时反馈
6.关注外部世界：把同事当客户对待。
第2章关注效能：关注少数重要领域
1.类比分析：效能>效率>勤奋；
2.练习：你是这样做事的吗？
3.嗜急成瘾：紧迫指数测试
4.要事第一：什么是最重要的事情；
5.要事优先：提高你的时间ROI；
6.基本原则：80%的时间做20%重要的事情。
7.特别注意：重要的事绝不能等有空再做；
8.提高效能的基本方法：
四象限法
ABC法
六点优先工作制
9.提高个人成效的三个问题。
10.案例讨论：陈厂长的一天；
11.时间管理角色的平衡。
第3章提高效率：掌控自己的时间
1.为什么要掌控自己的时间？
2.你的时间到哪儿了？
3.提高效率的策略：
二维时间管理术；
番茄工作法；
心流工作法；
4.根据脑科学原理设计的完美一天
5.效率管理的基本原则：
遵循生物钟
充分利用碎块时间
统筹安排平行作业
优化流程简化操作
选择效率更高的工具
6.时间管理的12建议；
7.如何做好精力管理；
8.ＧＴＤ：时间管理工具实操。
第4章创造合力：如何创造团队合力
1.包容多样性，创造最大合力
2.“木匠思维”：如何看透员工规格？
3.“严丝合缝”：如何创造最大合力？
4.如何用人所长？
勿将“铁棒磨成针”用在人才问题上
优秀管理者用人思路
善用比自己更能干的人
5.如何发挥上司所长？
6.如何用自己所长？
第5章关键决策：如何做正确的事
1.为什么聪明的人常会作错误的决策？
2.4种常见的决策陷阱；
沉没成本；
二维思维：非黑即白
寻最优解；
布利丹效应
3.西蒙决策模型：情报、设计、选择和评价；
4.最佳决策的六步法：
确认目标；
收集信息：先收集事实还是先聆听见解？是否需追求意见的一致？
决策分析：SWOT、思维导图
决策制定：
基于明天：吃在碗里的，看着锅里，想在田里；
群策群力：头脑风暴与德尔菲法。
决策评估；
决策落实。
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1天：管理素养与执行力提升
第1章从优秀到卓越
1.谁是管理者？何谓管理？深度认知管理与管理者。
2.我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界。
3.做了=执行？服从=执行？如何做“结果”？如何确保人人直奔结果？
4.责任缺失，关键问题在哪？责任会跳来跳去吗？如何杜绝下属推卸责任？
5.如何确保自己晋升？把同事当作客户。
第2章从业务到管理
1.根据能力坐标，你属于哪一类？
2.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
3.讨论：管理者的基本职责有哪些？
4.你会犯角色错位的问题吗？
民意代表；
自然人；
一方诸侯；
传声筒；
5.怎样摆正自身的位置与心态？
6.角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
第3章从目标到结果
设定目标
1.问题思考：年年定目标，为什么总是不尽如人意？
2.平衡计分卡与SMART原则；
3.确定目标的小窍门、禁忌用语；
4.怎样制定一个能实现的目标？
5.确定组织目标的四个方法；
6.目标分解的方法——剥洋葱法、树状图
7.设定目标的七个步骤；
8.目标设定时，上下级产生冲突，怎么办？
9.目标无法量化，怎么办？
制定计划
1.整合相关资源；
2.与相关人讨论；
3.投十二分精力；
4.思维导图法；
5.保证措施必不可少！
6.列图表：行动方案表和甘特图；
7.关键点：假定目标不易执行怎么办。
行动管理
1.“零定律”——100-1=0；
2.“价值思维”——我贡献了什么；
3.“客户思维”——把同事当客户；
4.“三个不要”——让你远离问题；
5.“三个万一”——让你减少问题；
6.“三现主义”——教你解决问题；
7.“五字要诀”——教你强化执行；
8.“24字方针”——保证执行效果。
督导管理
1.讨论：“用人不疑，疑人不用”现代管理还合适吗？
2.避免盲目相信：怀疑不是对人本身，而是对工作过程和结果；
3.查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
4.例行化：你强调什么，你就检查什么
5.督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账
第4章从效率到效能
效能：提高你的时间ROI
1.练习：你是这样做事的吗？
2.嗜急成瘾：紧迫指数测试
3.要事第一：什么是最重要的事情；
4.与使命连结并认清角色；
5.提升效能的方法；
8020法则；
四象限法；
ABC管理法；
6点工作制；
德鲁克的回馈分析法；
6.案例讨论：陈厂长的一天；
效率：提高你的时间利用率
1.二维时间管理术：专注力X时间=工作量
2.专注的方法：杂念排除法、番茄工作法、心流工作法；
3.根据脑科学原理设计的完美一天
4.效率管理的基本原则：
5.时间管理的12个建议；
6.节省时间的6个小建议；
第2天：高效沟通与协同力提升
第1章人际沟通：沟通是人生的必修课
1.你的情感账户余额充足吗？
2.人际沟通的“秘密之窗”，|工具：乔哈里视窗
3.你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式
4.如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲
5.如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法
6.如何聆听使人际沟通精准高效？|工具：3R聆听模式
7.如何提问从而赋能他人？|工具：OF式问话方式
8.掌握非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
9.人际沟通的案例与情景演练。
第2章向上沟通：不懂向上沟通，升职加薪轮不到你
1.为什么我的建议没有被采纳？
2.向上沟通常犯的三个错误；
3.接受上级的工作安排时，如何沟通？
4.如何有效表达，快速获得上级的认可？|工具：电梯测验法
5.如何请示工作，能够争取更多的支持？|5A请示法
6.如何汇报工作，能让上级安心和省心？|4P汇报法
7.如何弱势管理，从而实现上下级共赢？|向上管理法
8.向上沟通的案例与情景演练。
第3章向下沟通：管理团队就是做好向下沟通
1.把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；|1:1会议沟通
2.如何回应下属的工作请示？|猴子管理法
3.如何反馈，让下属乐意接受？|BEST反馈法
4.如何批评，让下属心服口服？
5.如何表扬，让下属心花怒放？
6.如何辅导，让下属主动思考？
7.如何做绩效面谈，让下属改善绩效？
8.如何做离职面谈，留不住人就留住心。
9.向下沟通的案例与情景演练。
第4章横向沟通：发挥你的横向领导力
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难？
2.横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？
3.为什么你无法说服同事协同？
4.高效说服同事协同的六个小步骤；
5.不是主管，如何带人成事？|5P法、T=P/O公式
6.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？
7.横向沟通的案例与情景演练。
第5章冲突管理：管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突？
2.冲突与组织绩效的关系；
3.冲突处理的基本原则：对错还是得失？
4.冲突处理的TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；
5.冲突处理的思维和技巧；
6.化解团队冲突的技巧；
7.冲突案例讨论与分析。
第3天：创新思维与决策力提升
第1章管理者的思维突破与创新
1.企业的生命周期和成长类型；
2.企业的核心成长力在于变革；
3.企业持续增长取决于强大的变革领导力；
4.互联网给传统企业的4个预警：
a)过去的成功——案例：柯达之死；
b)路径的依赖——案例：诺基亚之困境；
c)增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？
d)结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径；
5.创新者的窘境：“追求利润最大化”/案例：中国移动“飞信”的败局。
6.黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；
7.基于明天：“我们眼里只有未来”/案例：访谈腾讯；
8.着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。
第2章正确认知创新及创新意识
1.创新的涵义、本质、条件分别是什么？
2.创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索；
3.影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙；
4.如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？/案例+练习
5.如何强化创新的意识？/案例+练习
第3章创新思维的七个支点
1.“换条路走”——不要总是走老路；
2.“突破经验”——可能是什么比是什么更重要；
3.“混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌；
4.“深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比；
5.“赢者务虚”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的；
6.“善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；
7.“卡贝理论”——放弃是创新的钥匙。
第4章创新思维工具及实操训练
1.头脑风暴法：如何让数量带动质量，用点子激发点了？
2.交叉思维法：创新往往隐藏事物的交叉处；
3.第一性原理：在生活、工作和商业层面的应用；
4.逆向思维法：从哪些角度进行逆向思考？
5.发散思维法：从哪些角度进行思维发散？
6.V型思维法：出现问题时停止抱怨，换个角度思考；
第5章管理者需要正确决策
1.回顾决策及决策的重大影响；
2.决策错误带来的警示；
3.为什么聪明的人常会作错误的决策？
重点偏差：重要决策仓促决定；
决策疲劳：做大量非重要决策；
情绪影响：情绪糟糕时做决策；
过度自信：过于相信自己的专业；
我侧偏见：思维狭隘，个人偏见。
4.西蒙决策模型：情报、设计、选择和评价。
5.4种常见的决策陷阱
承诺升级：沉没成本等因素的影响；
二元思维：非黑即白＼非此及彼；
决策纠结：寻找最好的麦穗；
布利丹效应：犹豫不决、难作决定。
第6章如何运用决策工具高效决策
1.第二答案法：别被大脑的第一反应迷惑；
2.决策树：预测未来结果收益，寻找最优方案；
何谓决策树？
如何画决策树？
案例练习。
3.KT法：状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析；
4.基于数据的决策；
对显性数据的统计；
对隐性数据的调查；
对全体数据的分析。
5.IBM的最佳决策五步法。
第4天：卓越领导与带队育人
第1章卓越领导
1.你是管理者，还是领导者？区别是什么？
2.何谓领导？领导的本质是什么？
3.领导力是人格魅力的综合体现；
4.如何提高人格魅力？/人格魅力导图；
5.如何提升自身的影响力？
6.如何建立威信？威信建立的四个维度。
7.权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
8.赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；
第2章激活团队
1.领导的核心就是激发团队的善意；
2.思考与讨论：
工作不得力就是能力和素质不行？
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
设置奖项，员工不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
3.如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；
4.如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；
5.如何少花钱照样可以激励员工？
6.如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。
第3章果断授权
1.思考与讨论：
为什么领导者总是很忙、很累？
你正确理解授权了吗？
为什么授权了，问题还是不少？
2.如何因人而异地授权：授权两大模型（激励-指导式、权力等级式）；
3.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
4.如何授权：七字法（选、讲、给、看、防、查、评）；
5.为什么一放就乱、一管就？抓大、放小、管细
第4章有效辅导
1.人才培育的意义与价值；
2.一流人才的培育法则；
3.人才培训的关键密码；
4.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
5.教练的第一技能：深度聆听；
6.教练的第二技能：高能提问。
第5章招才选将
1.问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2.如何招才选将：选人的误区和原则；
3.如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；
4.如何面试：常见问题、关键流程、信息判断、问话技术—STAR面试法；
5.如何用人：用人的原则和策略；
6.问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
7.如何做人才挽留：四步法；
8.如何做离职管理：五步曲、离职面谈；
9.如何留人留心：留人的基本方法。
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第1章思维拓展——从优秀到卓越
提高个人执行商与责任力
1.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
2.何谓执行商？执行商的基础是什么？
3.在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
4.重视贡献——我能贡献什么？
5.结果思维——企业只为结果买单；
6.责商——责任力和机会成正比。
拓宽管理思维与格局
1.团队赋能——管理的核心是什么？
2.协同效应——把同事当作客户；
3.战略思维——吃在碗里、看在锅里、想在田里；
4.创新思维——智者的思维是无形的；
5.学习思维——刻意练习和心流。
第2章角色定位——从管理到领导
摆正角色，正确地做事
1.根据能力坐标，你属于哪一类？
2.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；
3.讨论：管理者的基本职责有哪些？
4.你会犯角色错位的问题吗？怎样摆正自身的位置与心态？
5.角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
学会领导，提升个人影响力
1.你是管理者，还是领导者？区别是什么？
2.何谓领导？领导的本质是什么？
3.如何提升自身的影响力？
4.如何建立威信？威信建立的四个维度；
5.如何建立团队凝聚力？凝聚人心的东西有三个。
第3章工作管理——从目标到计划
解读目标与计划——企业的导航系统
1.目标是什么？为什么要有目标？
2.人们为什么不愿意设定目标？
3.目标管理的科学性、管控性、激励性；
4.目标管理的基层认同、中层督导、高层重视；
5.中层管理者在目标管理中的角色定位。
设定目标——正确目标是创造奇迹的动力
1.问题思考：年年定目标，为什么总是不尽如人意？
2.工具：平衡计分卡与SMART原则；
3.确定目标的小窍门、禁忌用语；
4.确定组织目标的四个方法；
5.目标分解的方法——剥洋葱法、树状图；
6.目标设定时，上下级产生冲突，怎么办？
7.目标无法量化，怎么办？
8.结果定义：日常工作的安排与布置；
9.如何让团队建立目标感？
10.警惕目标置换效应。
制定计划——有计划不忙，有原则不乱
1.为什么计划赶不上变化？
2.如何制定周密的预算和计划；
3.第一步：列出所需的资源工具：思维导图；
4.第二步：和关联人员讨论；
5.第三步：保证（备用）措施不可少；
6.第四步：把合适的人才放到合适的岗位上；
7.第五步：绘制出计划图表整合相关资源。
第4章执行赋能——提高团队执行力
步骤1：责任锁定
1.员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
2.为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
3.结论：责任心是管理出来的；
4.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
步骤2：行动管理
1.5WHY法：让你找到根本原因，逼近问题的本质；
2.七个不放过机制，让问题得到彻底地解决；
3.五字方针：快速实现自己想要的结果；
4.注重效能：要事第一。
步骤3：跟踪检查
1.人们不做你希望的，只做你检查的；
2.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
3.查核化——不检查就等于不重视；
4.例行化——你强调什么，你就检查什么；
5.督导化——即时解决问题，不要秋后算账。
步骤4：即时反馈
1.人们行动的最大动力来自对结果的反馈；
2.赫洛克效应：即时反馈；
3.正面反馈与负面反馈的比较；
4.工具：BEST反馈法；
5.反馈机制：热炉定律。
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第1章何谓战略：正确认知战略
1.什么是战略？对企业意味着什么？
案例：《隆中对》的成与败；
2.为什么必须研究战略？
案例：苹果、三星、华为的战略；
3.什么是战略性思考？
4.战略的基本特征是什么？
案例：可乐战、3Q大战、电商战
5.公司战略体系/层次有哪些？
6.什么是战略管理？
7.战略管理的原则是什么？
第2章战略形态：六种战略模型
1.竞争战略：采取进攻或防守行为；
2.定位战略：在客户头脑中“定位”；
3.蓝海战略：打破现有产业的边界；
4.多元化战略：实现规模效应的路径；
5.免费战略：羊毛出在狗身上；
6.“互联网+”战略：ABCD时代的致胜法则。
第3章战略思维：思维决定战略高度
1.黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；
2.基于明天：“我们眼里只有未来”；
3.着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；
种子思维和冥定律
4.减法思维：选择与放弃；
创新者的窘境：“追求利润最大化”
5.长尾理论：一个比流行市场还大的市场；
6.大数据思维：基于数据，并用数据说话和决策；
7.无边界思维：三无与三化；
8.超车理论：弯道超车很难，请换道超车！
第4章战略分析：如何分析
1.为什么要对环境进行分析？
2.外部环境分析-宏观环境（PEST）
3.外部环境分析-微观环境（五力模型）
练习：创业项目分析与应对
4.内部环境分析-核心竞争力
沃尔玛为何稳坐世界500强之首？
5.内外环境分析-SWOT分析法
6.业务投资组合分析-波士顿矩阵
波士顿矩阵的四种战略建议
第5章战略决策：如何正确决策
1.影响决策的七个关键因素；
2.组织里应由谁来做决策？
3.聆听见解和收集事实，哪个先？
4.决策，是否需寻求意见的一致？
5.彼此碰撞：做正确战略决策；
6.如何借助团队进行决策？
7.正确决策的思维：
五个为什么
可能是什么比是什么更重要
第6章战略制定：构建4C战略体系
C1：员工：靠什么指导我们的思想？（凝聚人心）
1.愿景；
2.核心价值观；
3.战略目标；
目标设定的误区；
平衡计分卡：要下蛋的鹅，还是吃肉的鹅；
绘制战略地图；
SMART原则；
确定目标的四个方法；
目标分解的方法；
C2：业务：今天、明天、后天的钱，从哪来？（业务安排）
C3：客户：如何战胜对手？（比较竞争优势）
1.三维竞争优势；
2.战略决策三种基本类型；
C4：核心竞争力：如何不战而屈人之兵（持续竞争优势）；
1.核心竞争能力的保持。
第7章战略执行：不能落地的战略，不是好战略
1.组织调整、调动资源和管理变革；
2.不能有效进行战略执行的公司；
3.战略计划：保证措施必不可少！
4.构建7R执行系统；
5.什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果；
6.互联网时代执行力建设问题。
第8章产品战略：产品是前面的1，营销是后面的0
1.产品是1，营销是0：未来是匠品绝杀的时代；
2.研发思维：不自主研发难生存；
3.产品思维：产品为王，死磕极致；
4.用户思维：一切以用户为中心；
5.简约思维：大道至简、简单即美；
6.迭代思维：快速迭代，不断更新；
7.试错思维：犯错、试错、改错。
第9章人才战略：所有战略的实现，皆因人
1.你参加人才大战了吗？
2.人才是战略成功的关键；
3.人才的选择标准；
4.用人的四个基本原则；
5.人才复制四步曲；
6.如何迫使人才进化？
7.关于留人要做好哪些方面的工作？
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第1章愿景领导的认知
1.Who is the leader 谁是真正的领导？
2.何谓领导？何谓愿景领导？
3.愿景领导的目的：用一个人的梦想，点燃一群人的理想；
4.愿景领导的本质：用未来拉动现在；
5.愿景领导的痛点：流于形式；
6.愿景领导的思考：为什么很多组织愿景流于形式？
7.愿景领导的范围：什么情况下特别需要发挥愿景领导力？
8.愿景领导的结论：愿景是打造卓越企业的重要法宝。
第2章愿景领导的基础（深度认知）
1.从驴和马的故事说起；
2.问题思考：新生代员工很难管理？
3.愿景领导的基本框架：核心理念和未来图景；
4.愿景领导的角色：奠基者、设计者、宣传者、引导者、改革者；
5.人们对愿景常见的态度：真心顺从、一般顺从、勉强顺从、冷漠、不顺从。
6.如何打造追随者心态
7.电影《斯巴达克斯》片断启示
8.问题思考：如何判断一个人是不是愿景领导者？
9.核心问题：共同性
第3章愿景领导的修炼（特质养成）
1.要素一：“活在未来”
埃隆马斯克的故事；
如何“活在未来”？
2.要素二：感召能力
何谓感召力？
如何提高感召力？
3.要素三：用故事说话
星巴克舒尔茨：用个人故事讲述以人为本的价值观；
通过故事影响他人的心智；
如何讲好故事？
4.要素四：领导者素养
基本素养：推功揽过、行胜于言、威信、赋能；
成为第5级领导者。
第4章愿景领导体系的搭建
1.未来图景
有什么特点？
有什么用？
如何描述？
2.使命:“使出命来”
何谓使命？
哪些思考？
来源哪里？
基本要求：
3.核心价值观：同心、同德、同行
基本定义：
有什么用：
为何需要：
三大标准：
数量标准：
切忌：复杂不易记住
践行路径：
4.战略目标
制定一个胆大包天的目标：
推行OKR工作法：
符合平衡计分卡原则
对非CEO的建议：
第5章如何打造“诗和远方”（愿力熔炼）
1.核心问题：如何做到“上下同欲”？
2.五个关键任务
个人愿景的形成：
团队愿景的研讨：
公司愿景草案的形成与确立
公司愿景的传播与共享
公司愿景的反馈与变革
3.愿景领导的相关问题
4.领导者对企业和行业的深度把握
5.五项行动
阶段一：告知
阶段二：推销
阶段三：测试
阶段四：商谈
阶段五：共同创造
6.定义关键任务：重点，往往只有一个
第6章愿景领导的实践（百年阿里）
1.马云：愿景领导力的典范
2.阿里的成功法宝之一——愿景领导
阿里巴巴独孤九剑（2001-2004）
阿里巴巴六脉神剑（2004-2019）
阿里未来20年的目标（2036）
阿里巴巴新六脉神剑（2020）
3.阿里愿景落地
执行法治化：人才盘点(绩效/价值观)
文化道具化、内容可视化：氛围营造
仪式固定化：一年香三年醇五年陈、510阿里日
内容形象化：阿里土话(102句)：
案例故事化传播化
思想培训化
第7章愿景领导的实践（铁血华为）
1.华为的愿景、使命和核心价值观；
2.华为的管理理念解读；
3.华为愿景的发展历程；
4.关于《华为基本法》；
5.《基本法》是怎样形成和深入人心的？
6.华为理念落地的“三化”原则；
7.华为愿景领导的“三到”思维；
8.华为如何实现文化与制度的“表里如一”。
第8章“总动员”：如何用愿景驱动团队热情
1.问题思考：为什么领导有心无力，员工有力无心？
2.愿景领导者就是“意义塑造师”
3.冲刺动员时
战前动员：认识+实践+强调
战前动员：引经据典+避实就虚
4.工作遇到困难时：借题发挥：强调愿景和价值观
5.关键决择时：以愿景和价值观作为行动纲领
6.团队凝聚力不强时：通过愿景和价值观来引导团队共鸣
7.推动重大变革时：从愿景和价值观进行着手，让团队改变
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第1章基本认知：管理自己，领导他人
1.你属于哪种类型的管理者？
2.管理者的基本角色和职责；
3.从员工管理升级为员工领导；
4.新时代管理者的基本思维；
重视贡献
结果导向
团队赋能
5.如何发挥团队的合力？
6.如何提升员工的凝聚力？
7.新人不融入团队，如何破？
第2章工作管理：如何带人成事？
1.如何帮助员工树立工作目标感？
2.如何引导员工树立工作责任感？
“趋利避害”的深度剖析
3.如何管理员工的工作责任问题？
一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4.如何有效布置员工的工作？
讲结果、讲因果、讲后果
5.如何有效跟进员工的工作？
查核化、例行化和督导化
6.如何有效反馈员工的工作？
积极性反馈：让团队产生巨大能量；|工具：BIA反馈法
发展性反馈：这样批评员工不抗拒；|工具：BID反馈法
引导性反馈：让人主动思考问题解；|工具：BEST反馈法
7.如何和员工做绩效面谈？
第3章员工沟通：如何鼓舞行动？
1.和员工沟而不通，谁的问题？
2.和员工沟通的基本步骤和方法；
三步法；
4C策略；
3.如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？
4.不同场景的沟通策略：
当员工心情不好时，如何沟通？
当员工业绩下降时，如何沟通？
当员工出现差错难过时，如何沟通？
当员工有挫败感时，如何沟通？
当员工不愿晋升时，如何沟通？
当员工工作不佳降职时，如何沟通？
当员工不愿调动时，如何沟通？
对努力却失败的员工，如何沟通？
面对说泄气话的员工，如何沟通？
5.与员工发生冲突时，怎么办？
工具：DK模型；
冲突处理的基本步骤；
6.如何和员工做离职面谈？
7.如何和员工进行一对一和一对多的会议沟通？
第4章员工辅导：如何培养下属？
1.员工辅导的基本原则和培训密码；
2.情境领导：针对不同类型的员工如何因材施教？
D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥
D2：梦醒的工作者（低意愿、低能力）→S2：教练
D3：勉强的执行者（低意愿、高能力）→S3：支持
D4：成熟的贡献者（高意愿、高能力）→S4：授权
3.教练员工：引导员工自主思考，找到解决办法；
教练的第一技能：深度聆听；
教练的第二技能：高能提问；
教练的第三技能：群策群力；
如何回应下属的请示？
4.有效授权：不同阶段的员工授权方法；
权力等级式授权模型；
激励-指导式授权模型；
授权的基本原则和步骤；
5.把握辅导时机和OJT教练四步法；
6.纠正行为的反馈步骤；
7.辅导员工的八大忌语。
第5章员工激励：如何激活团队？
1.不同需求的员工的激励策略；
2.设置奖项，员工不心动，怎么办？
激励水平=可能性X关联性X渴望度；
3.给予奖励，员工认为应得的，怎么办？
4.先批评员工，还是先表扬员工？
5.关注优秀员工，还是关注落后员工？
6.问责与容错的尺度如何把握？
7.少花钱的员工激励策略
鼓掌激励法：到底鼓多少下？
赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；
感情激励法：经营心灵，套牢热情；
荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同；
参与激励法：让员工有参与感；
创意激励法：别出心裁；
负面激励法：以罚代教。
第6章关于问题员工的应对
1.标新立异的员工，怎么应对？
2.推诿责任的员工，怎么应对？
3.爱找碴儿的员工，怎么应对？
4.光说不干的员工，怎么应对？
5.脾气暴躁的员工，怎么应对？
6.挑拨离间的员工，怎么应对？
7.蓄意破坏的员工，怎么应对？
8.“小人”型员工，怎么应对？
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第1章新生代员工很难管理吗？
1.互联网时代，传统的管理模式已不凑效；
2.新时代的管理7项基本变化；
3.互联网时代的管理4个基本特征；
4.新生代员工：不主动+不服从+不满足+不将就；
他不想被“拥有”，而愿意被“使用”
5.新生代员工需要领导和赋能；
影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；
吸引力法则：谁是真正的领导？用你的梦想点燃90后的理想；
权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁。
6.3D赋能模型：领导的核心不是管理，而是赋能。
D1：释放团队潜能；
D2：与人才共同成就；
D3：让团队自主驱动。
第2章新生代员工管理的“新套路”
1.光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；
联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”
2.采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；
被看不起和对不起自己、贬低他人和让他自强；
3.仅给Money OUT了，要舍得给决策权；
春江水暖鸭先知
个人自治：做什么、什么时候做、怎样做、和谁做。
4.教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；
WHY比HOW更重要
5.领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；
6.工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；
瑞雪文化、活水计划、排毒行动
让员工“情不自禁、乐在其中”的建议
7.舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。
第3章如何沟通他们才愿意听
1.新生代员工沟而不通，谁的错？
2.新生代员工的4C沟通策略；
3.如何回应下属的工作请示？
工具：猴子管理法
4.如何反馈，让下属乐意接受？
原则：赫洛克效应、保龄球效应；
工具：SBI反馈法、BEST反馈法；
5.如何批评，让下属心服口服？
工具：BID反馈法
6.如何表扬，让下属心花怒放？
工具：BIA反馈法
7.和新生代员工发生冲突时，怎么办？
工具：DK模型、CPR思维法；
冲突处理的基本步骤。
第4章如何行动他们才主动干
1.新生代员工执行力：理解任务目的+主观能动性+结果导向；
2.新生代员工执行力建设的基本原则：
多强调员工智慧，少强调员工服从；
多强调“人”本身，少强调“事”本身；
多强调领导责任，少强调员工责任；
多强调团队机制，少强调员工心态；
多强调员工优势，少强调员工劣势；
3.系统执行：7R执行系统；
关键结果 Result
关键责任 Responsibility
关键行动 Realization
关键资源 Resources
关键跟进 Review
关键反馈 Reward
关键复盘 Refinement
4.深度执行：将工作做到位；
5WHY法、5字方针。
第5章如何辅导他们才学得快
1.新生代员工辅导的基本原则；
2.新生代员工培训的核心密码；
3.新生代员工如何因材施教？
工具：情境领导——指挥、教练、支持、授权
4.新生代员工如何有效教练？
第一技能：深度聆听——工具：4级聆听、3R聆听模式
第二技能：高能提问——工具：OF式提问
工具：高绩效教练GROW模型
5.新生代员工如何有效授权？
工具：权力等级式授权模型；
工具：激励-指导式授权模型；
工具：授权7步法和6字诀；
6.把握辅导时机和OJT教练四步法；
7.辅导员工的八大忌语。
第6章如何激励他们才拼命做
1.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
工具：事业金字塔；
2.设置奖项，员工不心动，怎么办？
工具：三维卡位法；
3.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
工具：五维动态图；
4.给予奖励，认为应得的，怎么办？
工具：激励迭代法；
5.先批评员工，还是先表扬员工？
6.关注优秀员工，还是关注落后员工？
7.问责与容错的尺度如何把握？
8.少花钱的员工激励策略。
第7章新生代员工的“奇葩问题”
1.他在网上吐槽公司，怎么办？
2.油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？
3.他们超级自信，很难协作，怎么办？
工具：罗宾圈法、合并优势清单法；
4.大门敞开着，但没人进来，怎么办？
5.年轻团队像一盘散沙，怎么办？
交换个人画像
“寻找优势互补者”
6.遇上佛系青年，怎么办？
“平稳的成长轨迹”和“陡峭的成长轨迹”
能量被压抑，一旦点燃，就是个小宇宙
7.做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？
工具：S形成长曲线
重塑工作价值和内容
8.我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？
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第1章关于问题解决力
1.何谓问题解决力？
2.问题是什么？应以什么样的思维面对问题？
3.问题发生的阶段和分类；
4.解决问题的思路：
三现主义：以务实精神，摒弃依赖主观思维解决问题；
七个不放过：以全面系统的精神，将问题彻底解决；
可能是什么比是什么更重要：挖掘潜藏的价值；
V型思维：出现问题时停止抱怨或纵向思考，换个角度思考。
5.解决问题的误区；
6.解决问题的三个原则；
7.解决问题的PDCA循环。
第2章六步问题解决法
1.发现问题：分析现状，找出存在的问题
工具：4W2H法、KT法
2.界定问题：确定真正的问题
问题定义－将异常现象收集证据并设定目标
精确陈述问题
3.找出原因：找出影响的主要因素
理清表因和真因
工具：鱼骨图/思维导图、头脑风暴
4.拟定措施：选择有效的解决办法
提出措施并有效决策
防止再发－针对问题根本原因制定明确的解决办法
工具：甘特图、行动计划表
5.实施阶段：
目标分解
拟定计划
责任管理
跟进督导
即时反馈
6.事后复盘：
复盘的六个步骤
标准化：巩固改善成果
遗留问题的处理
第3章解决问题的四项核心能力
1.深度思考：逼近问题的本质
第二答案法
第三选择
5个为什么
2.英明决策：做正确的事
错误决策的影响因素
4个决策陷阱
3个决策工具
3.有效协同：如何借助他人的力量
功夫在诗外——了解跨部门业务
把同事当作客户——主动服务他人
说对话，办对事
说服同事协同的方法
不是主管，如何带人成事？
4.关键行动：将问题高效解决
要事第一：重视时间ROI
关注最重要的目标和引领性指标
第4章提升解决问题的创新思维
1.战略性思维：吃在碗里，看着锅里，想着田里
2.批判性思维：大胆质疑，谨慎判断
3.用户思维：一切以用户为中心，其它一切纷至沓来
4.迭代思维：快速迭代，不断更新
5.试错思维：犯错、试错、改错
6.创新的窘境：成功的羁绊、路径的依赖、追求利润的困境
7.突破四个范式和养成四个习惯
8.创新方法论：
“换条路走”——不要总是走老路
“突破经验”——可能是什么比是什么更重要
“善用优势”——认识自身的优势并善用大脑
“卡贝理论”——放弃是创新的钥匙
“群峰原理”——创新源于不同事物的交叉处
“第一性原理”——关注本质问题，忽略冗余问题
“发散思维”——从哪些角度进行思维发散？
“V型思维”——出现问题时停止抱怨，换个角度思考
和田12法——如何从身边进行简单而实用的创新？
德尔菲法——如何用人脑云计算做决策？
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第1章时间管理的基本概述
1.为什么需要时间管理？
2.时间管理的自我检查；
3.为什么时间总是不够用？
寻找原因和耗时分析
时间都去哪了?
4.理论发展：第五代时间管理理论；
5.管理者的时间“无奈”；
6.类比分析：哪一个更重要？
效能
效率
勤奋
7.常见的5个误区；
8.时间管理的关键，掌握PDCA循环。
第2章效能：提高你的时间ROI
1.练习：你是这样做事的吗？
2.嗜急成瘾：紧迫指数测试
3.要事第一：什么是最重要的事情；
4.与使命连结并认清角色；
5.提升效能的方法；
8020法则；
四象限法；
ABC管理法；
6点工作制；
德鲁克的回馈分析法；
6.案例讨论：陈厂长的一天；
7.提高个人成效的三个问题；
8.时间管理角色的平衡。
第3章效率：提高你的时间利用率
1.二维时间管理术：专注力X时间=工作量
2.提高效率的方法：
杂念排除法
番茄工作法
心流工作法
3.根据脑科学原理设计的完美一天
4.效率管理的基本原则：
遵循生物钟
充分利用碎块时间
统筹安排平行作业
优化流程简化操作
选择效率更高的工具
5.时间管理的12个建议；
6.节省时间的6个小建议；
7.精力管理比管理时间更重要；
三个关键
六个建议
8.ＧＴＤ：时间管理工具实操。
核心步骤
决策流程图
第4章正确做事：目标数字化、计划期限化、实践例行化
聚焦最要的目标：升维单位时间的价值
1.警惕：战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰
2.如何制定目标？
SMART原则
平衡计分卡
目标分解
3.聚焦最重要的目标；
4.关注引领性指标；
5.关于目标管理的相关问题。
制定周详计划：提高时间的宽度
1.为什么人们常常不制定计划；
2.为什么计划赶不计划？
3.制定计划的关键和步骤；
4.制定计划的工具：
思维导图
甘特图
5W２H
充分授权：减少不必要的时间浪费
1.让听得见炮声的人做决策；
2.做个安静的拿着地图的副驾驶；
3.授权两大模型：
激励-指导式
权力等级式
4.授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
5.如何授权：七字法；
6.为什么一放就乱、一管就？
六字诀
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人才的识别、选拔与任用（1天）
第1章人才管理：管理者的核心竞争力
1.为什么你总是感觉无人可用？
2.为什么人才赋能越来越受到关注？
3.商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值；
4.企业与人才究竟是一种什么关系？
5.如何建立人才联盟关系？
明确需求，相互承诺；
把时间投资给员工；
以开放心态相互成就。
6.人才管理主要包括哪些方面的工作？
7.人才管理问题的4大缺失；
8.新时代人才管理与传统人才管理区别；
乘法领导者；
除法领导者。
9.人才赋能模型——使其更加能；
D1：释放团队潜能；
D2：与人才共同成就；
D３：让团队自主驱动。
第2章人才选拔：最难也是最重要的事情
1.变招为抢：找人是天底下最难的事情；
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式；
3.选聘人才需要做好哪些事情？
4.什么样的人，才能算作人才呢？
5.讨论：态度和能力，你选哪一个？
6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；
7.选人常陷的4大误区。
第3章人才招聘：如何识别优质人才？
1.讨论：招聘到底是谁的工作？
2.招聘思维的三个误区；
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；
5.如何识别面试时的虚假信息？
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；
7.慧眼识“鹰”的48字真经；
8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；
9.管理工具：
面试管理五步曲；
经典五问；
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第4章人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质：激发善意；
2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；
3.领导的用人逻辑：
手表定律：一个人员工不能有两个老板；
责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
4.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？
5.科学用人的基本原则；
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
6.领导用人的5大误区；
7.如何任用“准人才”？
第5章人才开发：如何让人才价值最大化？
1.绩效=智力X活力；
2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜；
3.包容多样性，创造最大合力；
“木匠思维”：如何看透员工规格？
“严丝合缝”：如何创造最大合力？
4.创造员工的最大效能；
权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的；
职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
组织净水器：酒与污水定律；
刺猬法则：亲密，但不能无间；
5.有效沟通：鼓舞对方积极行动；
6.管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；
7.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第6章人才激活：如何使人才联动与敏捷
1.当提到“组织”，你会想到什么？
2.领导者最重要的使命就是激活人才；
3.从蜘蛛组织走向海星组织；
把大组织变成众多小团队；
把权力还给员工；
建立自主决策机制。
4.华为的铁三角组织；
5.韩都衣舍的小组单品全能运营体系；
6.如何打造海星式敏捷组织?
7.“一仆二主”的矩阵组织；
8.用危机和竞争激活团队。
第7章执行赋能：打造自驱性执行力
1.执行力的两个评判标准：能动性、创造性；
2.员工执行不力往往是管理者赋能不够；
3.结果定义：清晰、量化、可考核；
为什么必须定义结果？
如何定义结果？它有什么基本要求？
为什么“why”比“how”更重要？
警惕“目标置换效应”；
4.赋责：千斤重担众人挑，人人头上有指标；
员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
责任心是管理出来的。
——责任机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
5.督导：深度跟进与有效反馈；
员工不做你希望的，只做你检查的；（3化原则）
动力来自对结果的反馈；（BEST反馈法）
6.复盘：以精进之心，改善至完美。
第8章生态赋能：让人才“自发展”
1.建立奋斗者文化：
三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动；
三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感
三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的
三强保障：强势招人制、强势培养制、强势考核制
2.铸就铁军型执行文化：
破窗效应
墨菲机制
蘑菇定律
热炉机制
3.打造共赢型的协同文化：
内部客户机制
罗伯特议事机制
共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。
第二阶段：人才的辅导、培养与发展（1天）
第1章人才培育：培训是管理者的重要工作
1.人才培育的意义与价值；
2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重？
3.谁才是企业的首席培训官？
4.一流人才的培育法则；
5.人才培训的关键密码；
6.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
D1热心的初始者→S1指挥；
D2梦醒的工作者→S2教练；
D3勉强的执行者→S3支持；
D4熟练的贡献者→S4授权。
7.四种辅导方式及话术范例；
OJT教练四步法；
辅导时机的把握；
纠正行为的反馈话术；
辅导的八大忌语。
8.如何做好转训工作？
第2章人才教练：做教练型领导者
1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
2.教练存在的前提：相信人的潜能；
3.教练与指导的本质变化；
4.教练技术的两大关键：听和问；
5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；
6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”
7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？
第3章人才促动：领导者如何教练下属
1.以赋代教：重点不是教，而是学；
促动，让他产生顿悟；
如何促动：六句口诀。
2.教练的第一技能：深度聆听
第四级聆听；
3R聆听模式。
3.教练的第二技能：高能提问
赋能式问话的技巧；
精准提问的七个“抽屉”；
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能：群策群力
需要追求意见一致吗？
两个群策群力的方法；
如何让会议碰出火花？
5.教练式问话演练。
第4章人才引导： GROW教练模型
1.何为GROW教练模型
2.Goal：目标设定
期望的成果是什么
3.Reality：目前状况如何
挖掘真相
澄清
理解
4.Options：:你有哪些选择？
探寻备选方案
征寻建议
5.Will：你要做什么？
阐明行动计划
设立衡量标准
规定分工角色
建立自我责任
6.GROW教练模型练习。
第5章人才梯队：让人才“量产化”
1.IBM、GE：“我们是人才工厂”
2.师徒制：如何让新人快速上手？
问题：如何师父带好徒弟？
3.储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
案例：京东是如何打造“管培生”的？
4.璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5.轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
案例：谷歌与联想如何轮岗？
6.人才复制：复制更多的“你”
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
第6章人才进化：让人才“自成长”
1.以赛代练：促使人才加速成长
潜力是竞争出来的；
工具：红蓝军制
2.鲶鱼效应：激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人；
思考：如何对待空降人才？
3.替补体系：催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的；
工具：岗位流动制、见习官制
4.淘汰机制：迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的；
工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
第7章人才同修：让人才“自熔炼”
1.共勉：如何让团队共同鞭策？
工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2.共情：如何用行动感染团队？
视频案例：卡特教练
3.共创：如何让群众教育群众？
工具：学习社区法
4.问题讨论与练习：
如何让表扬的价值最大化？
如何让批评产生实际效果？
第8章人才管理的现实问题探讨
1.当下属的情绪很低落时，怎么办？
2.当下属工作业绩下降时，怎么办？
3.当下属出现重大差错时，怎么办？
4.当下属工作有挫折感时，怎么办？
5.当下属发生纠纷冲突时，怎么办？
6.如何面对说泄气话的下属？
7.如何面对拼命努力却失败的下属？
第三阶段：人才的激励、授权与留用（3天）
第1章人才激励：领导者的核心能力
1.思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？
2.思考：关注优秀员工还是落后员工？
3.员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？物质奖励创新好么？
4.领导者的核心能力——激励团队追随；
5.愿景与考核：梦想归梦想，绩效归绩效；
6.思考：考核结果还是考核行为？
7.看电影学激励。
第2章激励原理：发现需求，满足需求
1.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。
2.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
需求层次论：对症下药、量体裁衣；
3.设置奖项，员工不心动，怎么办？
期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；
4.给予奖励，认为应得的，怎么办？
双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；
5.公平理论：不是多与少，而是公平性；
6.XY理论：左手激励，右手压力。
7.讨论：员工工资是否应该透明？
第3章激励策略：少花钱的实用方法
1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？
2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；
3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；
4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；
5.感情激励法：经营心灵，套牢热情；
6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；
7.参与激励法：让员工有参与感；
8.负面激励法：“以罚代教”。
9.激励训练与演练。
第4章激励机制：管理者实用的机制
1.目标激励法：工作目标指引；
2.培训激励法：给优秀员工培训机会；
3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。
4.PK激励法：游戏互动，体验感悟；
5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；
6.绩效激励法：360度评估；
7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；
8.视频赏析：周莹如何激励团队。
第5章奖金激励：如何有效分配奖金？
1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；
第6章关于授权：不懂授权，你会把自己累死
1.问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？
2.你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
3.授权的7个心态和授权者应该做什么；
4.把握授权的最佳时机；
5.授权工作中常见的问题及别让授权失控；
6.授权的范围的不能授权的事项。
第7章如何授权：授权方法不对，努力白费
1.什么是充分授权？
2.我们应授权给谁？
春江水暖鸭先知；
让听得见炮声的人做决策；
如何选择合适的赋权人选？
3.不要“抢”员工的责权利
为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？
如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？
如何尽量让员工去表现？
4.掌握两大授权模型：
5.授权七字法：
选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；
讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；
给：能放开的具体权限；
看：看着干 /“远看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：进度、质量、违规；
评：评好坏 /即时反馈；
6.一放就乱、一管就死，怎么办？
7.授权训练与演练。
第8章如何留住关键人才
关于人才流失：辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚？
2.什么原因使人才不愿意待下去？
3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；
4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心：人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心；
2.通过管理造人——吸星大法；
3.通过文化凝聚——欲走不能；
4.通过待遇挽身——“金手铐”；
5.通过感情稳心——以心交心；
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈：多一个朋友，少一个敌人
1.对于离职的人才，到底留不留？
2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；
3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；
4.工具：离职管理五步曲；
5.离职面谈演练与训练。
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第1章什么是内部客户服务？
1.案例讨论：中国企业向华为学习什么？
2.互联网思维给企业带来什么？用户思维/扁平化组织
3.内部客户的由来？什么是内部客户服务?
4.内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；
5.关于内部客户必须澄清的四个基本问题。
第2章为什么要做内部客户服务？
1.问题1：协同困难，导致工作效率低下——行动：崇尚“客户价值”；
2.问题2：各自为政，导致企业内耗严重——行动：推倒“部门墙”；
3.问题3：角色错位，导致各扫门前雪——行动：树立“立体角色”；
4.问题4：价值脱节，把做了当完成——行动：重视“利润中心”；
5.问题5：本位主义，只关注自己内部——行动：关注“外部世界”。
案例：某企业部门间的硝烟弥漫、矛盾重重
案例：海尔的倒三角组织给我们启示
第3章如何做好内部客户服务？
1.服务的目标是什么？100%满意，乃至超出客户期望；
2.服务的前提是什么？主动掌握客户的业务——功夫在诗外；
3.服务的角色是什么？顾问、服务商、督导；
4.服务的原则是什么？需求导向、主动服务、接力棒原理；
5.服务的基准是什么？让客户订货、从客户处发现商机、上下左右满意；
6.服务的要点是什么？关怀（Care）、合作（Cooperation）、沟通（Communication）
7.服务的责任是什么？我行、我来、我保证、我Ok了；
8.服务的要求是什么？优质服务十点；
9.服务的思考是什么？五个WHY、三现主义、三个万一；
10.服务的机制是什么？服务流程化、评价体系、轮岗制、投诉制。
案例讨论：招不上人，谁的责任？
案例演练：市场部的产品销售政策的处理
第4章内部客户服务的沟通技巧
1.引言：从“人间4难”说起；沟而不通谁之过？
2.沟通水平4个方面的自我检讨；
3.沟通的三个步骤：编码、解码、反馈；
4.为啥沟而不通：职能角度、渠道角度、编码角度和解码角度；
5.漏斗原理：警惕沟通中的折中折现象；
6.沟通的类别：我们要加强哪类的沟通？
7.沟通的4字要诀：望闻问切；
8.所谓情商高，就是懂得好好说话；
9.如何夸奖，让人发自内心的喜欢？
10.措辞上的小改变，就能带来180度大改变；
11.微信不会被拉黑的沟通细节。
案例：夫妻对话与上下属的沟通问题
演练：情景模拟与现场练习
第5章内部客户服务的协同策略
1.事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则；
2.事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则；
3.事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法；
4.高情商协同的4C策略：
C1：先处理心情，后处理事情（情绪管理）；
C2：先换位思考，后表达意见（设身处地）；
C3：先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；
C4：说对方想听，听对方想说（同 理 心）。
5.当对方认同、疑问、漠视、反对时，你会怎么做？
6.当你发现对方有问题时，你会怎么做？BEST反馈法；
第6章向上管理：你敢管理你的老板吗？
1.做副手的智慧：向上管理的三个前提；
2.如何巧妙地管理你的上级？
3.4P汇报法：不会汇报工作，升职加薪肯定不是你；
4.5A请示法：别把领导当问题的“回收站”；
5.VIP服务法：
6.把领导的不足当作个人服务的主题。
案例讨论：如何请示工作？
案例讨论：为什么我的意见没被采纳？
第7章横向协同：不是主管，如何带人成事
1.为什么你无法说服同事协同？
2.说服同事协同的六个步骤；
3.5个P成功运作项目执行；
4.如何处理跨部门协作的问题；
5.跨部门会议为啥会低效？
6.跨部门会议管理的八大基本要求；
7.会议管理的细节要求。
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