查看详情>> 第一部分、一线班组长在工作中面临的问题与冲突 1、一线班组长在工作中面临的问题与冲突。 2、一线班组长面临的冲突背后的假设与解决方案。 3、案例分析：效率与品质背后的冲突解决方案。 4、有效产出的解决思路与执行方法。 第二部分、一线班组长的角色定位 1、观念思维解析：班组长到底是“谁”，为什么变成“四不像”。 2、一线班组长的七项重要职责。 3、一线班组长的作用。 4、一线班组长必备的五种核心能力。 5、一线班组长面对上压下挤的现状如何进行状态的调整？ 6、讨论：上级与下级对一线班组长的期望。 7、一线班组长的类型。 第三部分、一线班组长的技能一：如何学会发现问题：系统思考方式 1、班组长能力提升标识：发现问题到解决问题。 2、一线班组长的管理对象：人、机、料、法、环。 3、讨论：一线班组长目前遇到的问题。 4、冲突图：问题背后的原因分析方法。 5、现状图：寻找目前面临问题背后的核心冲突。 6、鱼刺骨图的分析方法：寻找核心冲突产生的原因。 7、班组价值流图的分析方法。 8、未来图：核心冲突的解决思路。 第四部分、一线班组长的技能二：如何进行下属培训管理 1、为什么需要对下属进行培训？ 2、一线班组长对下属进行培训的作用。 3、一线班组长都对下属培训什么？ 4、一线班组长如何对下属进行培训？(OJT) 5、如何编制培训教材——“一点课”的开发？ 6、如何建立系统的培训规划与跟踪体系？ 7、案例分析：培训教材的开发与培训体系的建立。 第五部分、一线班组长的技能三：如何进行现场管理 1、突破思维障碍：没方法、没时间、没用、员工不配合。 2、问题车间现场图景案例分析与改进。 3、标杆车间现场图景学习与分享。 4、车间现场管理核心目标与目的。 5、车间现场管理的5项职能和7大要素。 6、车间现场管理的推进方法与执行方法。 7、车间现场的全面可视化管理实施细节。 8、案例： 8.1、车间定置管理及实施案例 8.2、车间可视化管理及实施案例 8.3、车间颜色管理及实施案例 8.4、车间看板管理及实施案例 第五部分、一线班组长的技能四：如何进行每天日常管理 1、班组作业前准备。 1.1、作业准备六大管理要点。 1.2、作业准备流程步骤。 1.3、如何开好班前会议？ 1.4、班前会OPL教育。 1.5、设备点检要点与设备清扫作业指导书运用。 1.6、物料定量管理要求与现场物料准备。 1.7、工艺准备与文件整理要求。 1.8、首检三检管理规范 2、班中作业控制 2.1、班中作业过程监控：作业标准化过程巡查，作业安全过程巡查、产品质量过程巡查、生产进度过程巡查。 2.2、现场作业中的OPL教育技巧。 2.3、工程更改与临时作业控制。 2.4、设备保养与设备管理。 2.5、质量管理与质量控制管理。 3、班后工作交接 3.1、交接班的目的及意义。 3.2、班后工作交接内容。 3.3、生产日报表记录规范。 3.4、产品数量清点、转序与计划达成率核算。 3.5、勤务统计与信息传递。 3.6、教育训练情况记录与总结。 3.7、作业异常情况记录与总结。 3.8、5分钟5S活动管理推进。 第六部分、一线班组长的技能五：如何有效提升产出与提高产品准交率 1、突破思维障碍：真效率与假效率？ 2、车间设备运行效率的统计与分析方法。 3、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用 4、聚集五步骤的产出提升方法。 4.1、发现瓶颈。 4.2、改善瓶颈。 4.3、挖尽瓶颈。 4.4、迁就瓶颈。 4.5、持续改善。 5、DBR+BM的计划排产方式。 6、小批量与多品种的订单管理方式。 7、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更 第七部分、一线班组长的技能六：工作作业改善技能 1、突破思维障碍：提升产出还是降低成本？效率还是流动性？ 2、车间现场工作改善方法。 2.1、价值流图下的车间现场的7大浪费分析与改进方法。 2.2、什么是工作改善。 2.3、那些工作可以改善。 2.4、主管在改善中所发挥的作用。 2.5、作改善的四阶段法 第一阶段：作业分解。 第二阶段：作业分析。 第三阶段：创造对策。 第四阶段：制作新方法。 2.6、工作改善的案例分析。 第七部分、一线班组长的技能七：安全管理技能 1、突破思维障碍：我们工作是为什么？ 2、一线班组长日常安全教育训练：新员工的安全教育。 3、一线班组长的安全事故预防。 4、安全检查。 4.1.安全检查的内容。 4.2.安全检查的方式。 4.3.安全检查的处理。 5、一线班组长如何发现和预防安全隐患。 6、一线班组长的生产安全管理范围。 6.1、人身安全管理。 6.2、消防安全管理。 6.3、电气、电器安全管理。 6.4、危险品安全管理。 6.5、设备安全管理。 6.6、作业安全管理。 7、研讨：企业实际现场案例分析。 第八部分、一线班组长的技能八：沟通与激励技能（打造高绩效团队） 1、突破思维障碍：员工为什么会离职？ 2、一线班组长的四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权。 3、一线班组长在沟通中的7大障碍与沟通的4项原则。 4、一线班组长如何与上级主管沟通？ 5、一线班组长如何与下属沟通？ 6、一线班组长如何与平级之间的沟通？ 7、一线班组长如何有效的激励下属：批评、赞美与表扬。 8、案例：如何有效管理“刺头”员工？ 9、讨论：如何管理好90后员工？ 10、案例讨论：如何减少员工的流失率？ 第九部分：二天课程系统回顾与梳理

查看详情>> 第一部分引言：全局观下的效率评估 1、什么是效率？ 1.1、传统效率衡量的误区。 1.2、全局观下的有效产出评估方式。 第二部分标准工时的定义与作用 1、标准工时的定义及分类 1.1、标准工时制定的基本条件 1.2、标准工时分类：人机工时 2、标准工时的作用 2.1、成本管理：计件制条件下的工时核算 2.2、工厂生产管理 2.2.1、生产计划 2.2.2、产能管理（设备管理） 2.2.3、效率管理（员工绩效考核） 2.3、工艺流程管理（工艺技术部） 2.3.1、生产线平衡 2.3.2、作业方法改进 2.4、人员培训：标准作业程序（SOP） 案例：“一点课”方式的培训教材 第三部分动作分析：确立标准化的动作作业程序 1、IE的创立来源 2、动作及动作分析方法 2.1、动作的定义 2.2、动作分析的目标 2.3、动作分析的种类 3、动作改善的目标和顺序 4、基本动作分析法与作业改善 5、动作改善案例 6、标准作业化流程（SOP） 第四部分时间分析 1、时间分析的目的与用途 2、时间分析的开始 3、现场时间分析 4、使用秒表法的时间分析方法 4.1、观察工具的准备与使用 4.2、时间观察的顺序 4.3、反复性作业时间分析顺序 4.4、非反复性作业时间分析顺序 第五部分标准工时的设定 1、标准工时的构成 1.1、主作业时间：目标作业（主体作业）、辅助作业 1.2、准备作业时间 1.3、富余时间 1.3、1.人为富余 1.3、2.其它富余 2.标准工时的制定步骤与注意事项 2.1、1.标准工时制定的八步骤 2.1、2.测量标准工时的要点 3、标准时间和评估值 4、设定标准时间的顺序 5、标准时间和宽裕时间 6、案例标准工时的实用案例分析

查看详情>> 1、TOC制约法的背景 1.1、TOC基本原则 1.2、TOC的理论基础及假设原理 1.3、TOC与传统管理方式的异同点分析：TOC、LP与IE 2、企业生产管理的传统误区分析 2.1、效率观：企业平时做决策的思维方式 2.1.1、现场人员的闲置是最大的浪费 2.1.2、现场设备的闲置是最大的浪费 2.1.3、企业中每个人、每台设备的效率之和等于企业总的效率 2.2、成本会计观：影响企业思维方式的核心关键点 2.2.1、运营费用分摊到每个产品当中 2.2.2、库存、在制品在财务报表中记录为企业资产 2.3、绩效考核观：成本观思维方式下的行为方式分析 2.3.1、企业目标：赚钱 2.3.2、企业传统思维模式下的降低成本方式 2.3.3、企业传统思维模式下的提高效率方式 2.3.4、大部分企业家面临的冲突：绩效考核和绩效表现 2.4、局部观：部门利益之争分析 3、案例分析：大连某企业的调研报告分析（不提供企业核心数据） 4、制造业的核心问题——TOC有效产出会计模式 4.1、成本观世界和有效产出观世界的方法 4.2、生产线的整体运作体系：有效产出决定系统的总产出 互动：制约条件下的有效产出计算 4.3、传统的“金科玉律”与企业效能的矛盾：用有效产出做决策的机制 4.3.1、设备投资值得吗？ 4.3.2、人员加班值得吗？ 4.4、传统效率观考核模式与有效产出考核模式：企业现象的背后假设 4.5、运用有效产出会计衡量企业整体运营绩效以及企业接单方式 4.6、浪费的含义：用有效产出观重新审视传统的浪费观念 4.7、衡量企业绩效表现的最佳原则：T、I、OE 5、生产管理方式——TOC聚焦五步骤模式（F5） 5.1、TOC的系统观 现场互动：共同学习法 5.2、发现制约因素 5.2.1、寻找企业系统中的制约因素：发现制程中的制约因素 5.2.2、生产系统瓶颈的确认方式 5.3、打破企业系统制约的方式和方法 5.3.1、订单绩效与资源绩效 5.3.2、IE工程的运用 5.3.3、SOP标准化作业程序 5.3.4、人员管理 5.3.5、人、机、料、法、环的全方位管理 5.4、整体观：企业部门之间的协调方式 5.4.1、企业整体观下的组织结构 5.4.2、企业整体观下的绩效表现方法 5.5、持续改善 6、TOC的计划管控方式：DBR+BM模式 6.1、生产计划与运作管理的困惑与根源 6.1.1、为什么按单生产？按单生产的困惑 6.1.2、为什么备库生产？备库生产的困惑 6.1.3、为什么预测生产？按预测生产的困惑 6.2、最佳生产排程与过程控制的解决方案 6.2.1、生产运作的系统观 6.2.2、影响系统工厂绩效的关键因素——瓶颈 6.2.3、TOC限制理论排程方法：DBR排程方法 ********、如何设定生产的节奏 ********、如何设定下料时间 ********、如何设定中间品库存 ********、如何确定制造过程中各种时间周期：下单周期、制造周期、运输周期 6.3、缓冲与缓冲管理（BM） 6.3.1、缓冲时间设定 6.3.2、缓冲时间的改善 6.3.3、制造周期的缩减方法 6.3.4、投料与控管投料 6.3.5、利用缓冲来确保交期 6.4、持续改善 案例分析：星火科技的“一小时”制程之路 7、缩短交期、提升品质与降低成本的持续改善步骤 7.1、找出瓶颈 7.2、充分利用瓶颈 7.3、非瓶颈配合／支持瓶颈 7.4、提升／打破瓶颈 7.5、找出下一个瓶颈 7.6、站在巨人的肩膀上：整合TOCLEAN和6Sigma

查看详情>> 1、工厂的目标应该如何衡量？ 1.1、赚钱--现在和将来赚更多的钱 1.2、工厂效率评估的方式 1.3、工厂真正赚钱的衡量工具-T、I、OE 1.4、工厂传统“成本决策世界”的误区和与“工厂赚钱”的冲突 1.5、工厂管理中的系统观与局部观 2、生产计划与运作管理的困惑与根源 2.1、为什么按单生产？按单生产的困惑 2.2、为什么备库生产？备库生产的困惑 2.3、为什么预测生产？按预测生产的困惑 3、最佳生产排程与过程控制的解决方案 3.1、生产运作的系统观 3.2、影响系统工厂绩效的关键因素——瓶颈 3.3、TOC限制理论排程方法-DBR排程方法 3.4、瓶颈的定义，如何寻找瓶颈 3.5、如何设定生产的节奏 3.6、如何设定下料时间 3.7、如何设定缓冲库存 4、缩短交期、提升品质与降低成本的持续改善步骤 4.1、找出瓶颈 4.2、充分利用瓶颈 4.3、非瓶颈配合／支持瓶颈 4.4、提升／打破瓶颈 4.5、找出下一个瓶颈 4.6、模拟生产改善过程，体验改善的成果 5、企业推动TOC管理方法实施指南 5.1、变革从认知开始——认识系统问题的根源和机会 5.2、有效的执行力来自共同的认知——广泛沟通取得共识 5.3、如何说服生产系统关键人物实施DBR计划执行系统 5.4、如何在客户下单行为方式无法改变的情况下，如何避免对我们的影响？ 六、学员问题讨论与解答

查看详情>> 1、企业目标与部门目标的定位 1.1、利润—企业与部门的共同目标 1.2、整体观下的部门目标 1.3、目标与干法 2、企业各部门的烦恼 2.1、老板的烦恼 2.2、生产部的烦恼 2.3、质量部的烦恼 2.4、销售部的烦恼 2.5、人事部的烦恼 2.6、技术部的烦恼 2.7、财务部的烦恼 3、冲突图的应用 3.1、各部门冲突背后的假设 3.2、各种假设下的冲突图 3.3、冲突图背后假设的分析 4、各部门冲突下的企业核心冲突 4.1、核心冲突图的画法 4.2、核心冲突图下的假设 5、冲突下的双赢解 5.1、没有人会拒绝改变，只是没有看到改变后的好处 6、企业现状图与企业未来图的系统思考 6.1、现状图的画法 6.2、未来图的画法 6.3、实现未来图的行动方案

查看详情>> 第一部分有效产出的概念。 1、什么叫有效产出。 第二部分企业管理中存在的问题。 1、当前大部分企业管理者的效率思维观。 2、效率思维观下的企业管理中存在的问题。 3、当前大部分制造业管理中面临问题的核心冲突。 以效率为绩效考核烦恼方式下的冲突以及冲突背后的假设 4、当前企业工厂管理中存在的瓶颈。 效率观、局部观 第二部分整体观下的有效产出。 1、产出观下的企业管理方式 整体观 产出观 3、TOC的有效产出会计 有效产出的定义 有效产出观下的颠覆性思考模式 有效产出观下的降低成本的方式 有效产出观的衡量标准 有效产出观下的绩效考核模式 4、TOC的有效产出下的企业高绩效表现形式 利润增加 成本降低 第三部分如何提升有效产出。 1、企业改善的方式——聚集。 2、提升产出的方式——聚焦五步骤。 3、企业生产管理的黄金法则。 第四部分总结

查看详情>> 一、精益管理技术介绍： 1、精益生产的概念 2、现代制造业面临的挑战 3、精益生产的六项基本原则 二、有效产出：突破精益改善的思维障碍 1、企业管理的两个“流”：现金流、物料流 2、管理者的工作职能转变：钻石型组织的管理思维 3、效率衡量：有效产出观、整体观 三、精益管理技术在企业中的实现方式 1、企业产品的成本分析：如何实现有效的市场竞争。 2、价值流的分析方法（沙盘模拟） 2.1、什么是价值流 2.2、价值流图析的方法 2.3、价值流的绘制 2.4、价值流精益化的原则和方法 2.5、价值流分析下发现浪费现象 2.5.1、浪费的定义：有效产出观下的衡量方式 2.5.2、制造过多的浪费 2.5.3、存货的浪费 2.5.4、不良重修（次品）的浪费 2.5.5、动作的浪费 2.5.6、加工的浪费 2.5.7、等待的浪费 2.5.8、搬运的浪费 2.5.9、供应链环节的浪费分析 a)、产品制造周期计算：下单周期、采购周期、制造周期、运输周期。 b)、系统供应链中的黑洞在哪里？ 2.6、浪费现象的改善方法及工具 2.6.1、现场浪费的改善方法 2.6.2、价值流发现浪费 2.6.7、SOP标准化作业流程。 2.6.8、一点课的制作方式。 2.6.9、防错法、可视化。 2.7、未来状态流：设计未来精益生产流程 3、整体观下供应链环节的精益实现方式及工具 3.1、未来精益价值流下公司现状的分析 3.2、发现公司瓶颈（沙盘模拟：现场人员探讨） 3.3、产出观下的聚集五步骤改善方法：效率在现有的资源条件下提升50%。 3.4、DBR+BM的计划排产方式：产品准时交付率如何达到99%。 3.5、拉式补货的动态供应链管理：如何实现供应链的JIT，库存如何实现下降50%。 3.6、工厂内部运营的精益实现方式 3.6.1、拉动式生产方式下的节拍定义方式 3.6.2、JIT准时化生产 3.6.3、看板管理 3.6.4、JIT与均衡化生产 3.6.5、人员管理：合理化的绩效评估方式：T、I、OE 3.6.6、设备管理：TPM全员设备维护 四、精益生产的具体导入策略和步骤——行动计划 8.1、个别流程的改善方案 8.2、工厂的精益生产变革 8.3、价值流示范生产线 8.4、全公司的精益思想变革 8.5、整个供应链的精益变革 8.6、瓶颈管理与聚集五步骤。 8.7、系统思考方式：如果改变、改变什么、改变成什么。

查看详情>> 第一部分可视化管理的定义和作用 第二部分工厂可视化管理的打造 一、可视化管理的分类 1、信息可视化 2、物品可视化 3、动作可视化 4、状态可视化 5、安全管理可视化 二、信息可视化 1、何谓信息可视化 2、信息可视化的作用 3、作业流程与报表管理 4、价值流状态下的信息可视化管理 三、动作可视化 1、动作标准化 2、作业指导书 3、“一点课” 4、动作可视化的作用 四、物品可视化 1、可视化管理的实施方法 2、可视化管理的标准颜色管理 3、可视化管理的标准标示方法 4、作业现场管理 4.1、生产看板管理 4.2、作业环境管理 4.3、作业过程管理 4.4、生产活动管理 4.5、作业人员管理 5、生产安全管理可视化 5.1、机器设备安全管理 5.2、生产环境安全管理消防安全管理 5.3、安全按标示 6、可视化管理的改善 6.1、如何发现异常 6.2、如何排除异常 6.3、如何杜绝异常 第三部分总结