查看详情>> 1.蓝斯登定律：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时很可能会滑倒。 2.卢维斯定律：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 3.鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼　脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 4.洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 5.斯坦纳定理：在哪里说得越少，在哪里听到的就越多。 6.牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 7.波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 8.吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。 9.艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 10.酒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 11.奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 12.皮尔·卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 13.罗杰斯论断：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。 14.萨盖定律：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。 15.巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。 16.古特雷定理：每一处出口都是另一处的入口。 17.列文定理：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。 18.弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。 19.波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。 20.韦奇定理：即使你已有了主见，但如果有10个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。 21.福克兰定律：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。 22.王安论断：犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。 23.格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。 24.吉德林法则：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。 25.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。 26.小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。 27.阿什法则：承认问题是解决问题的第一步。 28.洛克忠告：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。 29.柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。 30.达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。 31.舍恩定理：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。 32.吉宁定理：真正的错误是害怕犯错误。 33.卡贝定理：放弃是创新的钥匙。

查看详情>> PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。2002财年，联想仅仅完成了192 7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。     2003财年情况进一步严重，只完成了202 3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。     ２００５年５月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。     对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”     无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10%的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。     百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有3 3万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。     1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。     1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。     随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1 5倍。对大多数企业领导者来说，在进行兼并收购、推出新产品或进入新市场的决策时总会显得激情澎湃。但是一旦要放弃或退出时总是依依难舍，认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。于是很多企业在明明知道介入某领域或扩大市场后，成功的希望很小仍然停不下手，继续投入资源。这就是不懂战略撤退的典型表现。     实际上撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。     战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。     利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。有一位老师在讲台上谆谆劝导学生做事要专心，将来才会有成就。     为了具体说明专心的重要，老师叫一名学生上台，双手各持一支粉笔，在黑板上同时用右手画方，左手画圆，结果学生画得一团糟。     老师说：“这两种图形都画得不像，那是因为分心的缘故。追逐两兔，不如追逐一兔。一个人同时有两个目标的话，往往到头来一事无成。”要成功，只能一次选定一个目标，咬住不放，锲而不舍。     请记住这样一句名言：成功最大的障碍，就在于放弃。人生就像爬阶梯一样，必须一步一阶，丝毫取巧不得；只要一步一阶，终必抵达山顶。     “鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍鱼而取熊掌也。”当我们面临选择时，我们必须学会放弃。放弃，并不意味着失败。     一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。     ——瑞士军事理论家菲米尼

查看详情>> 引言：对于那些基业长青的、成熟的企业来说，规模的扩大不是他们追求的目标，而是企业持续精进、核心能力不断增强的结果。     一个偶然的机会，我认识了一位河北的青年农民企业家，他的老家有丰富的煤炭、铁矿资源。他没有本钱， 2003年以1万元起家，办了个货运中介的代办点，最终以诚信和周到的服务赢得用户，当年赚了10万元；      2004年，他把赚来的10万元全部用来办了一个在当地很有规模的货运中介公司，并扩大到9个网点，又赚了100万；     2005年，他又用这100万投资办了个烧结球厂，当年盈利高达1000万以上；     2006年，他把这1000万悉数投入到烧结球厂的扩大再生产，06年居然赚了4500万！这在外人看来简直是不可思议的致富神话，而他自己却并没有喜上眉梢。     为什么？因为4500万还没有达到他给自己设定的1个亿的利润目标的一半，按照他的设想，他的企业每年要增长10倍，10年之内要成为“世界500强”。     又是“世界500强”！     这些年来，我们听到很多名噪一时的企业和企业家都在各种场合豪情万丈地谈到几年内进入世界500强的宏伟目标。中国社会弥漫着一种很浓的“500强情结”，我们的企业家们似乎对“500强”有着一种特殊的偏好。     “中国企业离500强还有多远”，“中国有哪些企业能进入500强”成为社会关注的热点。即使进不了“世界500强”也要搞一块“XX强”的奖牌挂挂。     于是乎，社会上各个行业、各个地区、各种各样毫无含金量的评选、评比层出不穷，越发泛滥，上榜企业也是“你方唱罢我登台”，到头来却是自欺欺人、劳命伤财、滋生腐败！     而企业界却在不断上演着“飞速崛起——轰然倒塌”的悲喜剧。太阳神、健力宝、沈阳飞龙、德隆、三九、三株、巨人、科利华……这些光芒四射、如日中天的明星企业都有如流星般，在光芒璀璨之际骤然滑落，令人扼腕叹息，留下深深的思考。     改革开放这20多年来，中国尚未成熟和规范的市场经济环境，造就了一批赚到了钱而自认为“成功”的企业和企业家。他们奇迹般地功成名就，在极短的时间内资产几倍、几十倍、甚至几百倍地增长。他们把特殊条件下偶然获得的成功看作了必然，他们在“无所不能”的幻觉下志得意满、雄心勃发，几乎无一例外地把“进入世界500强”作为追求的目标。他们不顾自己的核心能力和管理基础，而在“跑步进入世界500强”的口号中迷失了方向。最终掉进盲目扩张的陷阱不能自拔。     现实的情况是，那些高喊着“几年内进入世界500强”的企业，喊得越响却死得越快、越难看。     其实，规模的大小并不是企业健康发展的实质，实质是有没有自己的核心竞争力，能不能保持和不断提升这种核心竞争力并推动企业持续、稳定地发展。做大规模只不过是手段。     综观世界，对于那些基业长青的、成熟的企业来说，规模的扩大不是他们追求的目标，而是企业持续精进、核心能力不断增强的结果。他们共同的理念是：不求百强，只求百年，“走得远比走得快更重要”。     这方面做得最突出的就是德国的“隐形冠军”企业。     德国管理学家赫尔曼·西蒙经过10多年的研究发现：一千多家年销售额3—5亿美元之间的中小企业，在全球同业市场的占有率高达70%-90%，对德国的出口和经济贡献占到90%，远超过奔驰、宝马、大众、西门子等这些名震天下的大企业！它们规模不大，不肆张扬，却数量众多；他们几十年甚至几百年、几代人甚至十几代人专注于把一个窄小的产业或产品做到极致和顶峰。这就是“隐形冠军”。     当浮躁的中国企业都在争做“世界500强”的时候，它们想得更多的是“争活500年”。

查看详情>>  一、先融入然后再改造团队     每一个企业都有自己的独特的企业文化，经理人加入一个新团队之后，对本企业文化的认同是一个前提条件。有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的守旨，大刀阔斧地进行改革，结果是“出师未捷身先死”，在此企业成了短命鬼。要融入首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员要进行充分沟通与交流，联络感情，了解信息，摸透情况，找出问题，寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。     二、明确团队的使命与愿景     企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得2009初年我在一家公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。     三、与成员一起制定目标与计划     每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。     四、培养统合开放的沟通环境     经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。     五、最佳的团队规模，信任并授权     考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2－9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。     六、培养并教导员工     一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的（对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论）。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法；二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向；三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。     七、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂钩     公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。     总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。上述几个方面只是本人的一点体会，希望诸位同仁在团队管理方面积极探索，从而总结出更加有效的管理方式。

查看详情>> 现代企业的两大核心竞争能力在于组织能力和战略规划。其中，组织能力是由企业的管理所决定的。如果一个管理者不懂得管理，他就永远不会发现问题的关键，可能会一次次地延续错误的方法，这样的企业难以成功。管理决定于领导者，而真正的领导者，不一定自己能力有多强，但是要懂信任、懂放权、懂珍惜，要超越具体事务的管理，从大处着眼，全盘运作，能够运用比自己更强的力量。     据相关研究表明，蚂蚁们并不像我们以往一贯认为的每一只都埋头苦干，任劳任怨。当然其中绝大多数约80%的蚂蚁的确如我们平日看到的一样，整日忙忙碌碌从事清理蚁穴或收集食物等工作；但确有一部分“懒蚂蚁”相当“游手好闲”，它们几乎不参加任何劳作。然而正是这20%的“懒蚂蚁”能够在蚁群面临困难的时候“挺身而出”，带领众伙伴寻找食物；而且，这20%的“懒蚂蚁”如果被从群体中独立出来，“懒蚂蚁”小群体中便会自觉地有80%转而变得勤劳，整个群体秩序稳定。与此相反，先前群体中那80%的苦力蚂蚁却无此特殊的能力与气质，它们在没有那20%的“懒蚂蚁”帮助下，遇到困难会一筹莫展，甚至停滞不前、乱作一团。从某种意义上说，这20%的“懒蚂蚁”就是天生的领导，是能够担当大任的领袖。它们有着与生俱来的领导才能，还有着杰出的协作能力。企业管理领域的“懒蚂蚁”理论中，所谓“懒蚂蚁”就是那些日常看似懒惰，实际上是对新的食物进行不停探索，保证群体不断得到新的食物，能在重大关头、困难时刻发挥重大作用的带头人。     “懒”并不是懒惰、不思进取，而是从忙碌的杂务与具体事务中解脱出来，有时间去思考，有精力去探索，勤于思考而“懒”于动手。     而那些一般意义上的管理者，只强调实践出真知，突出工作经验的总结、事必躬亲、不懂得调动下属能动性、自己埋头苦干却没有良好效果，的确非常忙碌，甚至忙得昏头昏脑，这样的领导者，不懂管理。就是那句老话“会者不忙，忙者不会”。某些企业的领导者，不谙管理的真谛，整日忙于本不应其出面处理的琐碎事务，而人的精力则是有限的，自然常常觉得心有余而力不足，折磨了自己，耽误了时机，降低了效率。而成功的企业领导者，对管理有清醒全面的认识：“管”是控制、监督，“理”是指导、服务，“管”少“理”多才能成功管理企业。     那么，领导者应该“忙”在哪些关键点？毋庸置疑，一个组织的生存与发展最终需要去思考、去判断、去决策、去创造。作为决策者和掌舵人的领导者要思考、判断、决策、创造。所以要把精力与时间更多地用于思考，用来为企业寻找发展的思路，至少要把80%的精力放在20%的关键事务上才能成功。     以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美的董事长许文龙认为，作为领导者，只做该做的事，其他的交给别人去做。因此，公司内大大小小的事情，他几乎全部授权下属去做，他所做的是公司的发展方向和重大决策。这样的领导方式很有效，该公司产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命，令美国和日本的同行们都敬畏三分。     领导者的管理之妙，就在于“管头管脚”，也就是管大事，而不是“从头管到脚”，拘泥于细节。如果管得过多，领导者就会疲于奔命，根本没有精力去抓重要环节，理所当然工作实效不佳；管得过多，会让下属无法施展自己的才能，创造性和积极性都会被抑制，养成不思进取、不动脑筋的坏习惯，让企业缺乏活力。