查看详情>> 看过金庸的小说故事，大部分人都很清楚。只要武林上提起“独门秘诀”，那就是各大门派的镇敌之宝。什么“降龙十八掌”、“少林一指禅”、“武当太极”等等等等。“独门秘诀”在很多人脑海里的第一反映就是：“哇”的一声，不得了。肯定是很强的武功秘籍。然而，在商场呢？“独门秘诀”却不一定是这样。核心竞争力是企业的“独门秘决”，但是，为了签单而采用下三滥的手段，最终签下合同，显然也是“独门秘决”。在东方玻璃制造有限公司里，之所以能够生存的现在，靠得都是销售人员的前线打拼，项目费用极其低。一个不知名的企业，项目费用又如此的低，再加上福利薪资也很差的企业，为何能够生存得以10年之久呢？每次问到老销售员的黎老，他都是同一句话：我们有很多赢得客户的“独门秘决”。究竟东方玻璃制造有限公司的销售“独门秘决”是什么呢？我们一起来分享黎老的故事。 【案例描述】 东方玻璃制造有限公司，成立于1998年，一家综合性的玻璃制造公司，是集生产玻璃板材和加工玻璃制品为一体的制造型企业。本公司生产各种规格和颜色的玻璃板。最近又研制出仿大理石、仿山水画和云彩板、及三色夹芯板，特别是通过国家验证的阻燃型有机玻璃板，市场前景非常看好。东方玻璃制造有限公司拥有多种设备。本着大小客户一视同仁，大小客户一样对待的企业精神，和对新产品的不断开发的企业技术，力争做到好上加好，使企业年年有进步、产品年年有发展、力求业务的创新和提高，与各位客户在互惠互利的基础上同谋发展。虽然最近东方玻璃制造有限公司最新发展的阻燃型有机玻璃板市场前景非常看好，但是东方玻璃制造有限公司发展如此之久却一直没有在行业里形成名气。阻碍公司发展的因素有很多，但是黎老觉得更重要的是销售方式有问题。久而久之，公司肯定发展不下去。 黎老的无奈 黎老是东方玻璃制造有限公司比较老的一名销售人员了，虽然进公司才4年，但却是资格比较老的销售人员，原因是东方玻璃制造有限公司的人员流动率非常之高。人员流动率之所以高，原因有三： 第一、销售人员在做项目型销售时，给予销售人员的项目费用实在是低，在同行业里是倒数了。导致销售人员有时还要贴钱请客户吃饭，一个月的工资往往没剩几个钱。 第二、销售人员的工资福利低，销售工作，往往是很看重提成。但是在东方玻璃制造有限公司里，销售人员的销售提成也特别低，而且一年不如一年。从以前的千分之七降到了如今的千分之三。也就是说，销售人员辛辛苦苦为公司创造了一个亿的营业收入，才得到十万的提成。但是现在竞争如此激烈，创造一个亿，谈何容易呢。 第三、销售人员为了生存，为了创造业绩，不时地做出一些损坏公司形象的事情来。比如就是一些下三滥的“独门秘决”。 提起“独门秘决”，黎老倒是有个精彩的故事来分享给我们听。 黎老说，那是他刚进公司来时，老销售员带他做过自己觉得最内疚的一次。 老常的“独门秘决” 老销售员老常：“黎老哥，你刚进来公司，还真不知道我们公司销售的困难啊。” 黎老：“哪儿不是一样的困难呢？打工呗，都是辛苦的。” 老常：“在咱们这里还真的不太一样啊，你看，现在的这个项目马上就要进行方案设计了，你觉得怎么办？” 黎老：“那就给他们做方案设计不就完了吗？” 老常：“呵呵，黎老哥。看来你的经验不够啊，你觉得只要做方案就够了吗？我敢打包票，不给他们送礼的话，这个项目肯定白搭了。” 黎老：“有这么严重吗？” 老常：“呵呵，可不是吗？那群老狐狸一看就知道不是什么好东西。” 黎老：“那咋办，我们这次的费用都已经到底线了啊！再花钱，肯定经理不批了。而且花钱也不一定能够拿得下来啊。” 老常：“这下知道困难了吧，不是那么简单的。” 黎老：“常哥，您得想个办法啊。” 老常：“放心，黎老哥。有我在，这种事情难不倒我,这个项目一定是我们的。我有独门秘决” 一招证明 黎老看着老常信心十足的样子，心里也松了一口气。然而，给黎老想不到的是，老常采取的方法是在客户对方提供方案设计的时候，老常把当时竞争对手思康集团的玻璃样板也带去了。并且在客户那边亲自对比了一下玻璃的质量。黎老更想不到的是思康的玻璃往日看起如此的好，在当时客户看到的是思康玻璃质量如此的差。黎老想都想不明白。直到回来后，老常才说在上面动了手脚。当时黎老就吓了一下，心想，这都做的出来。 一招必杀 老常为了证明公司的玻璃比思康集团的好，还特意带客户对方的代表人去现场看看思康集团做过的商务大楼玻璃。也不知怎么的，刚好那天思康集团的玻璃就在商务大楼出了问题。黎老以为这是天意，是上天帮了他们。但是后来老常说了，是用酸来酸化玻璃的。也是他提前去做了一些手脚。对方客户看了以后，对我们公司的玻璃质量更加认可了。 一招定局 至从把客户的心征服了以后，老常把客户请到了厂里去与高层见了面。证明了公司很重视这个客户，在厂里，顺便也带客户提前去进行工厂考察了一下。这样就相当于提前给客户对方吃了一颗定心丸，让客户对我们技术的放心。 黎老的无奈 就这样，这个项目从方案设计开始，客户对方就认同了我们，最后毫无费什么力气就把项目给签了，但是其中的独门秘决相信大家都能够清楚。用黎老的一句话来说：之所以呆在这里，是因为无处可去。公司的销售长期这样的忽悠客户下去，总有一天会出事。但是现在又没有找到好的工作，目前打工是越来越难了。现在到了这个年龄也不像很多年轻人一样有激情再去东闯西跳，因此黎老显得非常的无奈。 想做点事情，但是条件不允许；不想做，但是被竞争逼得继续使用“独门秘决”。黎老的苦难有谁能够体会。

查看详情>> 　黎老之所以也在使用“独门秘决”，是整个市场发展导致的反面现象。竞争太激烈，条件不好，造成了很多很多意想不到的销售手段会出现。 一、“独门秘决”出现的原因： “独门秘诀”从字面上来看，这原本就是一个很好的褒义词，想不到在东方玻璃制造有限公司里却变得令人无法鄙视，可能这就是每个企业发展的“原罪”。 1、东方玻璃制造有限公司并不是很有名，因此销售人员不得不寻找公司的优势来与客户交谈，使客户感到满意； 2、东方玻璃制造有限公司给予销售人员的项目费用很低，导致销售人员在作项目的时候，不得不另外想办法与客户周旋，希望能够避免产生费用的客户活动发生； 3、东方玻璃制造有限公司里的销售提成以及福利很差，使销售人员没有信心，因此销售人员在损坏公司形象时，并不感到内疚； 因此，由上可见，东方玻璃制造有限公司里，造成这种“独门秘诀”的不断出现是很正常的事情。东方玻璃制造有限公司要想使“独门秘诀”由贬义词变为褒义词，可能只有进行企业变革创新，才能实现。也只有这样，东方玻璃制造有限公司才能越走越远。 二、方案设计阶段的重点分析 从该案例当中，很明显，我们发现“老常”是在方案设计阶段采用“独门秘诀”的，那么在该阶段的重点是什么呢？我们该如何把本阶段做得更好呢？ IMSC分析：本阶段的主要工作内容就是设计出一份初步解决方案。其主要是为了以下原因： 1、显示公司的实力，建立初步优势。 客户对我们提出初步方案的要求，某种意义上说是为了考察我们是否具备完成项目的能力。竭尽全力完成我们的解决方案，并且通过不断的沟通，完善我们的设计方案，是方案满足客户的要求。这可以帮助我们在客户面前显示我方在方案设计方面的优势，展现我们的工作风格和尽心尽力为客户服务的工作态度，是我们可以做的能够保障我们的销售流程的事情之一。 2、支持客户项目立项后的实施。 在这个阶段，我们还要考虑哪些事情呢？应该注意到，在客户内部采购流程的第三个阶段，客户主要的任务有两个：一个是进行项目立项后的实施，另一个是组建采购小组。我们知道，项目立项的实质就是以一种非常明确的方式发布解决方案的指导思想。我们的方案如果不能够符合该指导思想的要求，项目销售流程也就终止于此了。 如何让我们更符合客户的要求呢？第一：改变自己，迎合客户的要求；第二：改变客户的观念，让客户更加偏好我们。如何改变客户？此时采取的策略应该是“无声胜有声”，让我们的解决方案说话。这时候客户对项目的要求还没有完全确定下来，我们应该从我们公司的实力出发，通过帮助客户设想解决方案最为关键的性能，用我们所设想的内容来帮助客户经手人士更好地进行立项后的工作，使我们的观点固化为客户项目所必需的要求，以此获得“先入为主”的地位。这种办法可以帮助我们在无形之中消灭掉许多潜在的竞争对手。与此同时，我们能够保证我们的方案至少能够符合客户的基本要求。因此，协助客户项目立项本身就是帮助我们推进项目型销售流程。通过了解客户的需求，从我们公司的实力出发，帮助客户设想解决方案最为关键的性能，可以使“经手人士”更好地在客户内部进行工作。 3、获得客户的认同。 随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程当中，使客户内部更多的人员了解我们公司。 因此在该案例中，老常使用“独门秘决”也正是为了最终能够让客户得到认同。

查看详情>> 要想顺利通过方案设计阶段，我们应该要设法完成以下几点的任务。以下是我们IMSC经过总结，认为在该阶段，比较有意义、有可行性的建议： 1、与经手人士、客户内部相关部门进行针对性的访谈。为了能够设计出针对客户需求的初步方案，必须与经手人士、客户内部其他相关部门进行有针对性的访谈，以获得有关项目要求的信息。与尽可能多的项目相关部门进行交流，这样有利于发现一些容易被忽略的问题。需求的准确定位能够帮助我们设计出较其他竞争对手更为出色、符合客户要求的方案。 2、与售前技术支持人员一起，利用交流与客户产生互动，了解需求。协助售前技术支持人员与客户内部各个部门进行沟通交流，确保双方能够明白对方的意图，能够在相同的平台上交流，同时解决突发事件，保证双方沟通的流畅性，提高需求调查的成功率。 3、利用客户对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对我们的看法。在访谈之后，向客户了解他们对于访谈的效果的评价，以及对参加访谈的我方售前技术人员的评价，判断访谈是否成功，以及这次访谈对于树立我方公司形象的影响。利用这些评价找出我方需要改善的地方，同时发现客户的关注点。 4、确保所提供的简单客户化方案是结合访谈内容的。在将初步设计方案提交给客户之前，再一次检查设计方案的内容是否符合客户的要求，避免由于沟通理解上所存在的问题导致提交的方案不能满足客户的要求，损害我方的企业形象，导致我方无法进入客户采购下一流程。 5、利用沟通至少要影响经手人士，提交的方案使其满意。最好先就我们的方案与客户方的经手人士进行交流，获得他对方案的认可。一方面，我们的客户方经手人士是客户采购流程的关键人员，他对方案的认可，可以帮助我们在客户企业中推广我们的方案。一方面，客户方经手人士是目前客户企业中与我方关系最为密切的人员，也是客户企业当中对我方最为信任的人员。经手人士对方案所提出的建议，有可能最中肯、最需要解决的问题。 6、如果涉及价格问题，必须保证提供的是报价范围，或者经过调研后提供实际报价。一般在提交初步方案的时候不要涉及报价。如果客户一定要求给出报价的话，除非已经进行国详细的调研和计算，否则不要给出一个固定的价格，最好是一个价格范围。这样能够保证后期方案变动时价格也能够灵活变动。 7、争取获得客户高层领导以及其他部门对方案的认可，承诺进行后续交流。在获得客户经手人士对方案的认同之后，在经手人士的协助下，向客户高层领导以及客户方其他部门推广我们的初步方案，力争获得他们的认可。如果客户提出后续业绩展示的要求，则表示我方完成了这一阶段的主要任务，顺利进入下一流程。

查看详情>> 透过初步部门的访谈，深入并扩展营销开发关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行业绩展示 请记住这样一个原则：挑剔的客户才是真正的买家。当客户对我们提出的问题或要求越多时，我们成功的几率就越大。没有什么方案是一开始就完美的，如果客户看到我们的初步方案后，提出了一些自己的疑问或建议，并且表示需要召集客户企业更多的人员参与到方案的讨论中来，也希望我们能够有更多的支持人员一同参与，来解决他们的疑问时，请不要感到沮丧，不必为自己的方案不够完善而感到担忧。客户希望将方案在更大的范围内进行讨论，恰恰表示他认为方案有可取之处，值得让更多的人花时间和精力来完善它。相反，如果客户对方案不发表任何建议，也未提出正式的业绩展示，可能是因为他认为花更多的时间在这个方案上只会是浪费而已。因此，在本阶段，如果客户表示需要进行业绩展示时，那么销售流程又向前跨出了一步。 为了设计出高质量的解决方案，对解决方案设计和修改必须满足三个方面的要求： 第一、解决方案必须要满足客户的业务需求； 第二、解决方案所涉及的技术和产品必须要先进、安全可靠、兼容性强； 第三、必须通过具备丰富经验和专业能力的人员提供优质的服务，来体现公司的专业能力。 1、确认客户需求。 在进行初步方案设计之前，对前一阶段与客户洽谈的内容进行确认，确保我们了解客户的要求，没有出现理解偏差，包括性能、技术、产品以及项目时间进度上。 2、初步解决方案设计。 初步解决方案的内容必须满足以下的要求： （1）初步解决方案所涉及的功能能够满足客户的需求； （2）方案考虑了客户对技术和产品的要求； （3）方案在细节上考虑了与客户原有业务、系统的兼容性，并在此基础上最大化客户企业的整体性能； （4）可执行性：方案考虑了客户对项目的时间、资金预算上的要求。 3、初步解决方案的修改。 （1）与客户内部人员沟通，详细地记录他们对于初步方案的看法和态度，以及对初步方案的改进有益的建议和观点。 （2）感谢客户内部人员对方案所提出的建议。 （3）专业的、高效率的完善我们的初步方案，确保新的方案能够对客户的建议给出满意的解决办法。 4、提交初步方案的原则 （1）提交初步方案的同时，与经手人士要建立初步的客户关系。在进行项目型销售时，我们时刻要牢记的是：发展客户关系。任何与项目的销售有关的客户方的人员，我们都需要注重与他们建立良好的关系。在本阶段，经手人士是对我们的销售流程影响最大的人物，也是我们最应当关注的人物。 （2）在没有了解客户的需求之前，决不提交方案。即：必须提交客户化的解决方案。项目型销售最重要的原则就是“以客户为中心”。尽管我们强调在项目型销售中，客户关系是最重要的，但是如果我们提交的方案不能够满足客户最基本的要求，我们也不能获得销售订单。 （3）提交的初步方案必须得到经手人士的同意及认可。无论如何，在采购小组开始接管整个销售项目之前，经手人士将是对整个方案的走向具有最大影响力的人。无论我们认为我们提交的方案如何的完美，如果不能够取得经手人士的认同，就难以形成对解决方案的性能的控制，也难以树立我们在正中该销售订单中的优势。

查看详情>> 1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？ 华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。 华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效销售团队，以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。 “为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”，这句曾经在华为内部流传甚广的话就是华为团队文化的一种真实的写照：为了得到订单，华为人可以彻夜不眠的召开项目分析会；为了得到订单，华为人可以在冰天雪地里光着脚为客户推车；为了得到订单，华为人可以在客户办公室门口站上一天；为了得到订单，华为人可以在竞争对手即将签订合同前仍然不懈的努力着┅┅。华为的销售团队所创造的一个又一个奇迹为华为早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服务文化”做了最好的诠释。 团队文化是在一个团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。 《孟子•公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法•谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键，而造就团队凝聚力的关键是团队文化。 团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。 提炼团队价值观 IBM(国际商用机器公司)创始人托马斯•沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想（价值观）。” 价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜； 伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。中国历史上曾经产生过三个以“万里”为计的活动：万里长城，万里“丝绸之路”和万里长征。这三个“万里”中多少都与信仰和价值观有关。万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。当年穿越万里“丝绸之路”，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓“丝绸西去，佛法东来”；而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想； 团队与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。团队价值观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。美国管理学家豪斯（RobertJ.House）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。 在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。 团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。让我们看一个真实的案例： 十年前，刘总从国营企业下海创办了一家工业自动化设备生产企业——H公司。创业十年来，刘总一直都是既抓生产又抓销售，由于公司规模不大，他一个人倒也应付的来。 创业初期，刘总培养了几名销售骨干，这其中既有他的亲戚，也有他的同学。这些年来，这几个骨干跟他一起开市场，跑客户，没少遭罪，所以刘总对待他们都跟亲兄弟似的。虽然公司规模越来越大，平时没事也不要求他们坐班，有时几个人在公司打打麻将、玩玩扑克，刘总也是睁一只眼闭一只眼。 近几年，市场竞争越来越激烈，产品同质化导致各个厂家打起了价格战，H公司也深陷其中不能自拔，不但销售额和市场份额迅速下滑，产品利润也持续下滑。刘总这才意识到必须马上提高企业的销售管理水平和新产品研发能力，否则公司将很难继续生存。 为此，他通过猎头公司高薪请到了一位资深的职业销售经理人张先生，并在公司大会上宣布：任命张先生为公司销售总监，公司的销售团队管理将全权交给张总监负责，而他自己将退到幕后，全力带领技术团队研发新的产品以增强公司的产品的竞争力。 张总监是一位精通销售管理之道的职业销售经理人，他上任后做的第一件事就是确立销售团队的价值观、目标和愿景，在系统地回顾了H公司的创业历程，并充分与刘总沟通之后，张总监归纳出了H公司销售团队的价值观： 激情：对生活和销售工作永远充满激情，不断向自我挑战，向第一挑战； 创造：坚持以客户为中心，为顾客创造价值，为投资人创造利润，为员工创造机会； 利益：公司利益高于团队利益；团队利益高于个人利益； 荣辱与共：与团队共呼吸，与公司共荣辱； 卓越：追求卓越 学习与创新：适应变革，不断学习，努力创新 信任与尊重：信任和尊重每个人 协作：我们通过团队协作达成目标 脚踏实地：脚踏实地，放眼未来 诚实与正直：在工作中信守正直与诚实的原则 随后，张总监就开始实施新的销售布局：重新划分销售区域，招聘业务员，制定销售人员管理制度，制定绩效考核办法，实施目标管理，实施销售流程管理┅┅。 新的销售布局缩小了H公司原来几个业务骨干的地盘，考核制度更加严格，规章制度也非常细化，而且剥夺了这几个业务骨干在公司内部的特权，引起了他们的极大不满，于是他们几个人就串通一气，准备联手搞垮张总监。 随后的几个月，这几个业务骨干在到处公司内散布不利于张总监的消息，而且还故意违反纪律，当面顶撞张总监，公开抵制张总监的管理。 这样的局面其实张总监在进入公司之前就预料到了，他并没有着急，而是处处忍让，并不与这些业务骨干计较，只是积极的培养后备力量，并尽量依靠这些新人来完成新的销售布局。 虽然业务骨干们极力的在刘总面前散布不利于张总监的消息，甚至以集体辞职来要挟刘总辞掉张总监，刘总却无动于衷，自始至终没有参与销售方面的管理。因为他觉得公司以前在销售管理方面的问题已经非常严重，不可能再走回头路，与其原地等死，还不如让张总监放手去干。 接下来的一年时间，几个业务骨干的地盘被陆续削弱，业绩持续下降。与此同时，十几个新销售员却通过系统的培训迅速成长起来，成为销售部的中坚力量。年底结算时公司的销售额比上年增长了两倍，销售利润也大幅度上升。 一天，张总监突然找到刘总，和他谈起美国通用公司在团队价值观管理方面的案例。 张总监说：“创立于1878年的通用电气(GE)经历了120多年的历史，年赢利超过150亿美元，其成功的秘诀就在于有一套科学的价值观管理体系。在GE，每—位员工都有一张“价值观卡片”，上面清晰地标着GE的核心价值观，它时刻提醒GE人坚持诚信、注重业绩、渴望变革。在GE，价值观决不仅仅是一句口号，它是指导GE员工思想和行为的宪法，贯穿于人才招聘、培训、绩效考核、目标管理等企业经营的每一个环节。“ “每年考核时，GE公司会把员工分成四类，并以不同的方式来看待这四类员工：第一类员工业绩突出，又认同公司和团队价值观，这类人就是公司的优秀员工，公司将会竭尽全力的留住他们，并给他们提供更多培训、晋升、加薪等发展的机会；第二类员工业绩一般，但认同公司和团队价值观，公司会保护这类员工，给这些员工第二次机会，包括换岗、培训等，并根据考核结果制定一个提高和完善的计划，进行第二次考核；第三类员工业绩突出，但不认同公司和团队价值观，公司不会保护这样的员工，一旦他们违反了公司的制度，公司就会请他走人；最后一类员工业绩一般，又不认同公司和团队价值观，公司会请他立即走人。” “如今我们销售团队正面临一个难题，那就是那些公司元老，他们一直不认同团队价值观。价值观的问题向来都是原则性问题，松下幸之助就曾经说过：人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。我原来一直容忍这些骨干，一方面希望他们能有所改变，另一方面去年公司却是需要他们的业绩。如今新人已经成长起来了，我决定不再容忍了。请求您赐我尚方宝剑，我要以价值观管理体系来管理咱们的销售团队，只有这样才能使销售团队彻底的脱胎换骨，迅速壮大。” 此时刘总已经明白张总监这席话的寓意：“一切全听你的，你放手去干吧，我全力支持你！所有的个人利益都要服从团队利益，不要过分顾虑我的同学和亲戚，我已经为他们准备了后路，将来他们离开公司时我会送给他们一些公司股权，让他们平衡一些。” 有了刘总的支持，张总监迅速的建立起了一整套围绕团队价值观运转的一系列招聘、培训、绩效考核和目标管理制度并要求所有员工严格贯彻执行。迫于压力，有3名元老级销售骨干认识到自己的错误并有悔改之意，张总监让他们继续留任，并重新给他们划分了销售区域，这些人还同时得到了刘总送给他们的公司股权；2名挑头闹事的元老级销售骨干被劝退，尽管他们也得到了刘总送给他们的公司股权，但却失去了与公司一同发展的机会。 在刘总和张总监的领导下，公司技术研发团队和销售团队紧密配合，仅用几年时间就使H公司的销售额增长了近20倍，成为行业市场的领军企业。 确立团队使命与愿景 团队愿景（TeamVision）是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展的目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题；而团队使命（TeamMission）则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该做什么的问题，团队使命应该反映公司的战略方向和战略定位，是团队成员前进和努力的方向。 通用电气前总裁杰克•韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。 一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。 具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标； 激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义； 清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解； 可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。 在很多情况下，公司愿景即团队愿景。下面是英特尔公司和华为公司的团队愿景和使命： 英特尔公司： 愿景：英特尔，超越未来™——超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。 使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。 华为公司： 愿景：丰富人们的沟通和生活 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 对那些处于初创期的中小企业来说，可能还没有企业的愿景和使命，这时就需要销售团队成员自己去提炼团队愿景和使命。 团队的愿景和使命决不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。团队的领导者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定销售战略，制定销售管理制度，还是对销售团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队的愿景和使命为参照系。 对很多企业来说，如何制定一个激励销售人员的销售政策以及如何留住优秀的销售人才这两个问题都是长期困扰着销售管理者的“两难博弈”：一方面，优秀的销售人才普遍对待遇要求比较高，如果不能给他们具有竞争力的薪酬，他们就会选择离开；另一方面，如果过度或经常性的对销售人员使用纯粹金钱的激励，就会降低激励作用，而且还会带来成本上升的问题；究竟应该如何解决这两个问题呢？我们也许能从历史中找到答案。 汉建安十二年，北方的曹操经过几年艰苦奋战，基本上扫平了盘踞在中原一带的大小军阀，拥兵百万，又“挟天子以令诸侯”，以大汉丞相号令天下，是当时最强大的军事力量；江东孙权历经三世，国险而民附，自执掌大印之后又招贤纳士，渐成势力。而当时驻扎在新野的刘备，兵不过几千，将不过关云长、张飞、赵云，而且连个立足之地都没有，整日被敌人撵的东奔西窜，可谓一穷二白，前景黯淡。 但幸好刘备有一个汉室宗亲的身份（汉景帝玄孙，中山靖王刘胜之后），又喊出“匡复汉室”的团队愿景和使命，并以“义”和“仁”为团队核心价值观，终于吸引了诸葛亮等一批人才的加盟，遂成大业。 无论是在当时还是现在，以诸葛亮的才学和知名度，选择刘备而不选择支持别人，主要原因就是刘备提出的“匡复汉室”的口号和“义”、“仁”的团队核心价值观与诸葛亮的个人价值观相吻合，其次就是刘备礼贤下士的诚恳感化了诸葛亮。对于诸葛亮投奔刘备后的前景，当时他的朋友们并不看好。司马徽在得知诸葛亮选择了刘备后就曾感慨地说：“卧龙虽得其主，不得其时，惜哉！” 刘备手下的另一员大将关云长在建安五年曾与刘备失散，被曹操所擒，曹操对关羽渴募已久，盼其归顺，于是便以礼相待，关怀备至，不但封官加爵，还赏赐赤免宝马和金钱、美女，可关云长就是不为所动。后来，关云长终于得到刘备的消息，即斩颜良、诛文丑、过五关、斩六将、千里走单骑，不顾一切的回到刘备身边。 由此可见，真正的人才并不把钱看得很重要，相反却会把拥有共同的愿景和价值观做为选择雇主的重要标准。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药，金钱对于销售人员的激励作用也大抵如此。明智的销售管理者会把团队愿景、使命和价值观做为留住人才和激励人才的最重要的工具，依靠“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，而不是单纯依靠金钱激励。 营造团队氛围 团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。 团队价值观和团队愿景、团队领导的性格和领导风格、管理模式以及团队成员间的沟通方式、团队行为规范、团队仪式是决定团队氛围的主要因素，而这些因素又大多取决于团队领导的态度和领导力，所以团队领导对团队气氛的和谐与否负有不可推卸的责任。 对那些失败的销售团队管理者来说，营造团队氛围也许从未提到他的工作日程中，他们或者因为忙于其他事情而忘记了营造团队氛围，或者干脆就不知道有团队氛围这么一回事。在这样的团队里，官僚主义盛行，成员与成员间的关系冷漠，上下级互相缺乏对彼此的最基本的信任；在这样的团队里，团队领导鼠目寸光，没有清晰的愿景与价值观，团队成员纯粹为了追逐个人利益而工作，他们把个人利益看得高于一切；在这样的团队里，团队领导小肚鸡肠、打击报复、排除异己、广置心腹，玩弄手段，每个团队成员也都显示出人性中最阴暗的一面，他们为了个人利益不择手段，团队成员间互相拆台、勾心斗角、推诿责任、明哲保身，团队内部帮派林立，小道消息和负面消息盛行；在这样的团队里，团队领导管理无方，简单粗暴，人格缺失，沟通不畅，难以服众，业绩下滑和士气低落已经形成恶性循环，消极、压抑、愤怒和无奈的情绪到处蔓延，挫伤着团队成员的积极性和创造力；在这样的团队里，纪律松散，风气不正，奖罚不当，责任不明，是非黑白颠倒，小人得志，奸臣当道，任人唯亲，忠良受害。 对那些成功的销售团队管理者来说，营造团队氛围是一项需要他每天都必须思考和实践的重要工作。在这样的团队里，团队领导高瞻远瞩，胸怀远大，他会持之以恒地向团队成员灌输团队价值观和愿景，时刻告诫他们个人利益永远要服从团队利益，团队愿景和团队使命才是他们必须奋力追求的目标，团队成员必须为荣誉而战；在这样的团队里，没有官僚主义，有的只是民主、平等的同事关系，团队领导充当着教练、导师、战友三重角色，服务于团队是他存在的唯一理由；在这样的团队里，团队领导管理有方，威信服众，一言九鼎，身先士卒，身体力行，销售业绩跨越式增长，团队成员士气高涨，干劲十足；在这样的团队里，团队领导胸怀宽广，不计前嫌，团队成员彼此心怀坦荡，光明磊落，互相信任，沟通顺畅，勇于为自己的错误承担责任；在这样的团队里，成员之间关系亲如兄弟，有福同享，有难同当，同仇敌忾，共同进退；在这样的团队里，团结互助，甘于奉献蔚然成风，以“狼群”的方式作战成为团队成员的共识，团队领导会以实际行动鼓励那些为团队做出贡献的人和帮助他人的人；在这样的团队里，团队领导倡导目标导向，公司利益、团队利益和客户利益高度统一，团队成员为了达成目标赴汤蹈火在所不辞；在这样的团队里，团队领导是非分明，纪律严明，奖罚有据，任人唯贤，公正无私，有时甚至大义灭亲；在这样的团队里，团队领导积极倡导建立学习型组织，积极组织各种形式的培训，学习与创新形成风气；在这样的团队里，有着如同宗教仪式般正规和神圣的团队仪式，无论是会议、集会、培训，还是庆典，都成为为团队成员灌输价值观和团队文化的最生动的方式。 拿破仑曾经说过：“一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。团队领导者的领导水平决定着团队氛围是否和谐，而团队氛围是否和谐则直接决定着一个销售团队战斗力的强弱。 结束语 “资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。这句被华为人挂在嘴边的话表达出了华为总裁任正非对“文化”二字最深刻的理解。 的确，高绩效销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！ 丁兴良：工业品营销研究院院长，中国工业品实战营销创始人，中国工业品营销资深咨询专家，开创国内专业研究工业品营销的先河， 15年工业品营销研究的专业背景，13年工业品营销专业咨询与培训经历， 200多家工业品营销咨询项目经验，1000多场的营销培训经验，出版工业品营销专业书籍68本。