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• 《新晋管理者（储备干部）的6堂课》

  2016-10-10...
  查看详情>> 第一堂课——客户感动，员工敬业 管理者要做的第一件有意义的事：赢得客户 一家被MBA奉为经典的餐厅 感动客户秘诀揭秘——关键时刻 感动员工秘诀揭秘——管理的关键时刻 管理者要做的第二件有意义的事：赢得员工 李云龙的5大秘诀： 明确目标——就是经理人要告知员工为什么要做、如何衡量和具体做什么 选拨才干——就是经理人要知人善用，不搞平均主义 资源保障——就是经理人要给员工提供完成工作必须的资源，重要的软件资源。 责权明确——就是经理人要明确什么范围由员工负责，因人而异适度授权。 奖罚严明——在给员工展示美好未来前景的时候，一定要给他们展示灾难是什么，想清楚未来的灾难你才能渡过未来的灾难。 管理者通过员工赢得客户的12个问题 摸脑门练习的启示——影响员工行为的3件事 经理人要关注12个关键问题的两层含义 第二堂课——识别期望，角色转换 从平级关系到上下级关系的挑战 从许三多当代理班长说起 学会面对以前的同事 学会建立新的关系 执行上级不近人情指令的挑战 面对组织利益与个人利益的冲突 向米勒上尉学习处理员工抱怨的3件事 “夹心饼干”的责任 高层眼中的好干部 基层眼中的好领导 组织运营演练 好干部的5项内功 管理者要履行的4项职责 第三堂课——明确要求，取得认同 干活就要由个干活的样子——向员工提出职业化要求 60分——服从命令 做事专注 80分——坚定信念 百折不挠 100分——讲求方法 积极心态 清楚地告诉员工目标和具体职责 目标、职责与关键行为 胜任素质的含义 关键行为法 使员工认同要求的道理 让后进员工认同目标 使用“自我发展法”让员工认同目标 使用内部标杆法让员工认同目标 老农分土地的思考 第四堂课——管理表现，充当教练 教会员工如何工作 一对一教会员工掌握技能 SPSAR法辅导员工 及时有效地赞赏员工 日常工作中赞赏的7个原则 如何利用绩效反馈激发老黄牛型员工 及时有效地批评员工 日常工作中批评的7个原则 如何利用绩效反馈指出性格青年型员工的不足 如何利用绩效反馈协助常有理型员工制定绩效改进计划 关心员工的个人问题 私下面谈 帮助员工梳理分析现状 鼓励员工自己作出决定 第五堂课——因人而异，有效激励 “你担当不起，更没有人担当得起！” ——聪明管理者明白因人而异的激励 不能“一视同仁” 如何对待不同类型的员工 中国式管理的密码 组织中的四种人才 不同阶段人才危机 针对不同类型员工适宜的领导风格 识别不同动机激励员工 权力欲望型 目标欲望型 人际导向性 竞争导向性 行为矫正激励员工 使用心理学技巧激励员工 第六堂课——优势互补，推动变革 “你们会像赢家一样打球，像赢家一样生活”——团队建设拨乱反正4部曲 第一步 获得承诺 第二步：共荣共辱 第三步：消除浮躁 第四步：激发潜能 “要是把咱俩的性格均匀一下，那就能干大事”——没有完美的个人，只有完美的团队 人无完人，但团队却可以是完美 了解自己以及他人的个性 管理者和员工之间的互补
• 《新任主管(储备干部)高效执行力》

  2016-10-10...
  查看详情>> 课程大纲： 第一讲：高效执行创造价值 现场测试：执行力测试 一、什么是执行力 1、何为执行力 2、何为效执行 二、执行力就是生命力 1、三分战略，七分执行 2、执行力就是核心竞争力 三、执行力的细分 1、组织执行力 2、个人执行力 四、影响执行的因素 1、外部因素 2、主体因素 互动研讨：是否经常遇到职责不清、执行混乱的情况 五、执行者的执行素质 1、执行者的主要素质 2、执行力培养方法 3、改变执行外因的方法 案例分析：布置给员工的工作员工不能完成 第二讲：高效执行的误区 一、盲目乐观定目标 1、盲目乐观意识的根源 2、认真贯彻执行力 二、毫无计划乱执行 1、没有计划难出高效 2、计划帮我们理清思路 三、眉毛胡子一把抓 1、抓重点是执行成败的关键 2、四象限工作法则 四、只求速度不求质量 1、细节决定速度 2、做事前先思考和准备 3、处处做个有心人 4、善于发现和纠正问题 五、不管结果只管干活 1、只见干活，不见结果 2、完成的不是想要的 互动研讨：做事之前，是否精心准备，搞清楚从何下手 六、差不多就行了 1、差不多坏处多多 2、如何将事情执行到位 实战演练：如何对待工作中的每一个细节 案例分析：麦当劳的全明星大赛 第三讲：高效执行的黄金心态 一、要有主动积极的心态 1、主动负责，用心去做 2、不畏艰难 3、不抱怨，抓住机会 二、像军人一样服从命令 1、领导一说就要动 2、培养服从意识 三、精益求精地关注细节 1、细节决定成败 2、在细节上做到精致完美 四、坚忍不拔地执行到底 1、遭遇困难，绝不放弃 2、绝不姑息纵容自己 3、没完成就继续执行 4、无人督促就自我督促 现场测试：意志力趣味测试 五、只有执行到位才算有效执行 1、正确理解上级意图 2、一切以结果为导向 3、细节落实到位 实战演练：不可能完成的任务 案例分析：总经理让三个人去做市场考察 第四讲：高效执行的角色扮演 一、学会自我角色定位 1、定位过高 2、定位过低 3、角色错位 二、多重角色适应能力 1、学会适应多重角色 2、培养角色适应能力的方法 三、以不同角色思考 1、仅负责自己的岗位还不够 2、不能只做分内的事 四、相互协调团队合作 1、团队精神带来高效执行 2、积极融入团队，配合起来 现场测试：团队精神测试 五、既是主角也是配角 1、自己是工作的主角 2、自己是团队的配角 实战演练：完成一项工作所需要的能力 案例分析：“员工肯定计划” 第五讲：执行的六大流程 一、目标分解与量化 1、目标分解 2、目标量化 现场测试：目标分解能力测试 二、标准设计与执行 1、标准设计的原则 2、标准制定的要求 三、时间划分与管理 1、重要性优先原则 2、经常管理和检查 3、重视零散时间 现场测试：时间管理测试 四、岗位职责与操作 1、明确岗位职责与操作规程 2、失职现象原因分析 五、过程追踪与监控 1、过程控制注意事项 2、过程监控须及时到位 六、结果评估与反馈 1、结果评估的重要原则 2、提高结果评估的方法 实战演练：我们工作中的结果有哪些 案例分析：尊重他人：学会用心倾听（本田宗一郞） 第六讲：高效执行的沟通能力 现场测试：沟通能力测试 一、执行中要做到有效沟通 1、沟通是执行的有力保障 2、有效沟通四要素 二、沟通的原则与技巧 1、沟通应遵循的原则 2、沟通是心灵的艺术 三、沟通的障碍与技巧 1、影响沟通的客观障碍 2、影响沟通的主观障碍 四、执行中如何与同事沟通 1、具有以和为贵的集体意识 2、以有利于执行为导向 3、以豁达心态化解矛盾 4、换位思考 五、执行中如何与上级沟通 1、与上级沟通才有执行 2、与上级沟通技巧 实战演练：完成某项工作向领导汇报 案例分析：企业的沟通误差 第七讲：高效执行的七项修炼 一、接下任务马上行动 1、缺乏行动的原因 2、行动核查表 二、做到今日事今日毕 1、闭环原则 2、比较分析原则 3、不断优化原则 三、时刻以结果为导向 1、积极行动 2、团结协作 3、永不放弃 四、第一次就把事情做对 1、想好了才做 2、反复检查，及时修正 3、第一次就把事情做到极致 五、不找借口，只找方法 1、借口是最好找的东西 2、办法永远比困难多 六、善于借助团队的力量 1、资源共享 2、沟通开放 3、人员统筹 互动研讨：工作中哪些事情需要同事配合完成 七、养成高效执行的好习惯 1、6个意愿性习惯 2、22个技巧性习惯 实战演练：我的好习惯从现在开始 案例分析：人才科举，员工自我提升 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、打造高绩效团队的执行方案 2、学员自动自发工作习惯培育计划 3、日事日毕、日清日高的行动纲领 4、全员工作计划与工作总结执行方案 5、日常工作的工作流程图与标准化执行表 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 《非人力资源经理的人力资源管理》

  2016-10-10...
  查看详情>> 课程大纲 第一节 激励团队 打造系统 一、 激励团队 打造系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队 打造系统 (三) 团队建设与思想教育 (四) 优秀系统的力量 二、 正确认识组织绩效，激励部门团队 (一) 什么是绩效管理系统 (二) 全面绩效管理观 (三) 绩效考核≠绩效管理 (四) 绩效管理核心思想 (五) 高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理 第二节 非人力资源的人力资源策略 三、 认清行业发展方向，做正确的事 (一) 解决之道——发展规划激励 (二) 激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台 (三) 激励策略——长期激励、中期激励、短期激励 (四) 战略规划案例分享 研讨：战略性的选人、育人、用人、留人策略 四、 量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题 (一) 解决之道——组织设计与职能分工 (二) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做 (三) 激励策略——法治与情理 (四) 组织设计与职能分工案例分享 (五) 为员工搭建梯子——职业晋升规划 研讨：职能的选人、育人、用人、留人策略 (六) 研发技术类员工任职资格管理 五、 打通企业运营六脉，解决“把事怎么做规范正确”的问题 (一) 解决之道——流程设计与优化激励 (二) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：从做什么到怎么做 (三) 激励策略——长期激励、短期激励 (四) 流程设计与优化案例分享 研讨：流程的选人、育人、用人、留人策略 六、 解决薪酬管理激励的问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：五大平衡薪酬设计方法与步骤 (三) 薪酬设计与管理案例分享 (四) 奖励、奖金、提成的设计 研讨：薪酬的选人、育人、用人、留人策略 第三节 部门绩效管理 七、 如何科学合理提取绩效考核指标 (一) 绩效考核指标提取方式 l 提取方式之一战略分解 l 提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任 l 提取方式之三:多、快、好、省 (二) 绩效目标制定的SMART五项原则 (三) 个人、组织、社会绩效指标体系建立 « 讨论：男（女）友的考核指标如何科学、合理设定？ l 练习分享 请提取以下各部门三至五个指标：行政部、研发部、生产制造部、工艺设计部、互联网部的绩效考核指标 (四) 考核指标的权重设计 八、 绩效检查与绩效辅导 (一) 定期检查方式 (二) 不定期抽查方式 (三) 绩效管理中的情境指导 (四) 绩效辅导 (五) 绩效面谈 现场实操：部门绩效面谈分组演练PK (六) 领导者行为