这就是我们如何分析情况以决定采用什么样的面试方法。在第一轮 面试屮安排了两次面试。在第一轮面试屮由招聘经理评估技能，用人经 理评估应聘者的动机是否和公司情况相协调，除此之外，他们每人至少还 要评估一项能力」在第二轮面试中，招聘经理和他或她的经理每人可评 估二到=项能力，两人总共可评估六到八项能力。如果应聘者看起来不 错,用人经理和招聘经理都愿意把第一轮的面试时间延长到一小时的话， 那么，他们每人还可以额外再评估一项能力,这样能力总数就可达到八到 十项。如果应聘者的选拔是通过电话面试进行的，那么，对其他能力的评 估也可以通过电话面试來进行。这样，在评估程序没有任何变化的情况 下，1】项能力可在面试过程中得到评估。


在我们的咨询活动中，我们和客户谈论过面试过程在企业文化中所 具有的灵活性。增加一名面试官，他们就可以额外评估三项能力；增加两 名的话，额外评估的能力就可以达到六项D在研究这些问题的过程中，我 们找到了使企业文化方面的活力和严格的评估程序达成平衡的解决方 案。同时,通过这一过程，我们可以计算出用T选拔的能力模型屮可包括 的能力的最大数最。


由丁高级职位的影响力和重要性日益增加，你常常希望在其面试过 程屮能评估更多的能力。这类面试过程往往有更多人员参与其屮，所以 利用上述方法你可以在他们的能力模型中加人更多的能力项0，由额外 的面试官来评估额外的能力。


我们遵循可操作性原则，并在基于能力选拔员工的组织中利用这一 原则，优化整个招聘程序。我们巳发现这一方法无论是对于财富100强 的企业，还是那些富于开拓精神的新兴企业，甚而是芝加哥的公立学校体 制都十分有效。