愈近年关，诸事有结，忙碌了一年的人们，总会小聚回望，这时候正是企业抓文化聚人心带队伍的关键时刻，一两件事儿没做好，是基层执行不力，很多事情都没做好，那就是管理和文化出了问题，不要相信一次性地解决问题，一定要在频繁上下功夫。不要相信一次的力量，要相信频率的力量。
不要动不动就直接拿出一个体系，一个模式出来，能落地实现的，都是小动作积累的体系。体系和模式本身一文不值，在一次次动作当中汇总形成的模式和体系才真正有用。管理的奥妙在于，把一件单调的事情开心地做好。这是文化的力量。
就像灯光其实是时明时暗的，爱因斯坦发现的，光量子学说，光是一颗一颗发出来的，而不是连续的，光量子是刹那生灭的。
体系不是文件，文件是拿来看的，体系是拿来做的。体系和模式不能解决企业的执行问题。不要把管理体系等同于文件体系。
诫语：一系列有效动作的组合就叫模式，体系和模式的单元是：动作。
用责任和实践来确保动作的有效性。落实责任，做订单评审，相关部门签字表态后要承担责任；做首件检验，签字确认后也要承担责任。有效的动作是跟责任挂钩的。好看的文件是想出来的，有效的动作是绝对想不出来的。
如何形成有效的规定：在做的过程当中一点一滴地总结，一点一滴地提炼。有效规定的形成，要在做中调，在调中做，最后得到一个非常有价值的具体规定。一系列就要求做持续改善，做管理不可能一步到位。在点上做文章，起到一个样板和带头示范的作用。
诫语：企业里实用的文化：要相信别人讲的话，要防止别人讲假话。
相信是对人的态度，防止是对事的态度；管理变革要懂得聚焦，点和面的统一，要一点一点地做，注意力不要分散，最糟糕的做法就是三心二意，最糟糕的结果就是丢三落四。每人每事每天：一个时间一个人解决一个问题；
管理的规律：抓住一个点，反复查，查反复，做出一个样板来再推而广之；
把注意力放在当前的事情上，要有定力；把一个个事情做好后，进行总结归纳，然后整理成文件，就是体系和模式，最终成为了文化。
一、打造切实有用的企业文化
企业文化，就是大家所体现出来的做事方式，言谈举止。任何人都要融入到文化当中去，没有人敢做文化的敌人。
管理如何做到自动自发，自动自发来源于自觉。管理要先从文化、氛围抓起，从让大家都讲什么话，都做什么事抓起，达到一定程度，就能达到自动自发。
管理很简单不复杂，要懂得运用氛围的力量做管理：把人放在什么氛围里，他就接近什么样的氛围。流程文件的制定不在于多，能做到多少，就定多少，汇总所做的就是企业所需的体系。
管理重在改变人，管理不在于做了多少流程文件，而在于做了多少动作，这个动作有没有真正的改变人。管理要从氛围抓起，要从文化抓起。就必须了解企业实际真正做到了什么，文化最后就是什么。
企业文化的打造不要理解为“喊口号”。诫语：文字不是文化的载体，文化的载体是行为。
企业文化形成的初期要面临的坎：当某些人与企业想形成的好文化、好习惯、好行为相矛盾的时候，如何取舍？企业文化的形成，牵涉到利益的取舍。企业形不成好的文化，养不成好习惯，原因在于：“怕损失”，我们很多人都在追求两全其美，多全其美，甚至十全十美，什么都不想丢。
企业文化的打造说起来容易，做起来难，因为难在利益关，要有不怕损失的心理准备。管理问题的“舍得”，遇到跟原则问题有矛盾的时候，管理者要坚持原则，懂得“舍得”。
二、有用的文化抓执行，而不是抓执行力
管理者的误区：只靠力度解决问题，比如：能力，魄力，执行力等等。能力强的人不做事，没用！没能力的人还有自知之明，多少做点事！企业里，常常有人拿能力证明给领导看，干几个月，干得好，领导很认可，高薪厚禄，然后就不做了。有能力不做事，等于零。
企业管理若能够把员工调动起来，员工能力不高也绝对能把事儿做好。企业内部面临的“人”的问题，绝大多数都不是能力问题。企业里，尽量不要出现因为能力而换人的现象。管理人员是否肯做，反反复复地做，持之以恒地做，是大幅度改善企业管理问题的关键。
二进制才是世界的本质，效率才最高。比如计算机，易经等都是只研究两个元素的组合，执行只有“做”与“不做”，当执行加上“力”后，执行就有高和低之分。“执行力”把简单的问题模糊掉，复杂化。
诫语：基层主管，要抓执行，而不是抓执行力。
关注执行：关键在于一次一次地做到位，是一次一次地查。有魄力的人最容易犯的错误是不关注细节，不关注事情。下属们不怕领导凶，就怕你揪住他的尾巴，下属最怕管理者知道他每件事做得怎么样、怎么做，所以，上司必须要知道下属做的每件事。
三、文化建设要会抓住“面子”做文章
中国的儒家思想，用人与人的关系所形成的压力来处理人的问题，其实面子，就是人与人的关系。事情没有好坏的说法，而只是当下，看现在是什么情景。企业人员互相给面子，导致的结果：产品质量很差，交货不及时，效率很低，客户投诉，成本很高，企业不盈利……
管理，首先要解决文化的问题，文化的问题就是灵魂的问题。企业为什么制定了制度却没有用？因为中国人没有契约的传统，没有契约这种约定和规则的意识。
纠偏文化，要敢于去触碰面子文化，不能不去触碰，则所有的制度都不能落到实处。更不能打烂了面子文化，然后就不管了。要重塑面子文化，是企业文化工程的核心工程。
把个人面子变成组织面子，打造企业的“大脸”。企业现有的面子文化，是“私有化”，一张一张各归各的小脸；大面子是组织面子，小面子是个人面子；要打造一个“大面子”来替代“小面子”。
企业管理为什么难办？ 因为企业的生产方式是分工基础上的合作，是一个彼此依赖的，分不开的整体。但是我们的“面子”是各自独立，各归各的，这是矛盾的。
比如，管理稽核最重要的武器就是案例分析会，查出主要的问题，让所有人来评价他。
诫语：稽核不是罚款，稽核得出的结果不开案例分析会是没有用处的。
稽核简报：简报相当于会议，每个人都可看到，要形成一个评价的气场。这个气场就是企业的那张“大脸”。没有人敢与文化作对；
领导不要只是懂得运用自己权威的力量，个人权威再大也大不过整个企业的“脸”；
管理就是评价，不是个人评价，也不是私下评价，这样没有群体约束力；正确的做法是组织评价，公开评价，会议评价，最终是文化来评价。
各种会议就是一个公开、公共的平台，这就是企业的“大面子”；所以值此年终，各种会议很多，企业的中高层要抓住机会，扩大“面子”，巩固正向“文化”。