什么样的企业才具有旺盛的生命力？才具有远大的发展前途？才能在激烈的竞争中脱颖而出，立于不败之地？我认为，能分清方位至关重要。
一、前：
意即向前看，一个企业应该具有前瞻眼光，能看到未来的发展趋势。看得见的叫视力，目不及处但能意识到的叫眼光。只有具备战略眼光，企业才能无忧。1937年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克，他马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。” 　很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9%来作为服务费，而其中只有1．4%是属于克罗克的，0．5%则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。 在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。
当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作10个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入15．8万元的好成绩。
到1960年，麦当劳公司5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！
1954年买下了麦克唐纳兄弟出售快餐的特许权；接着，又买下了麦克唐纳兄弟在美国的全部麦克唐纳快餐店。经过30多年的奋斗，麦克唐纳快餐公司在美国50个州和40多个国家和地区，开设了1万多个快餐联号，每天销售汉堡包近2亿个，每年销售额上百亿美元。1985年，克罗克被评选为美国历史上对美国社会影响最大的企业家。
现在麦当劳的品牌价值260亿美元，可当时麦氏兄弟以区区270万元就把它卖掉了。悲剧发生的原因就是麦氏兄弟缺乏超前眼光。
二、后：
以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。这一句古语，真能铭记在心的人，到底有多少？中华上下五千年，帝王朝代更跌不休，真正汲取历史经验教训的人并不多。作为民营企业家，在商海浮沉中，需要读点历史，特别要了解现代商业经济史。面对全球金融衰退，百度集团董事长兼CEO李彦宏果断提出：以史为鉴，可以知兴替，可以长智慧。
一个企业的发展之路不可能是一帆风顺的，但是跌倒没关系，重要的爬起来，不要在这个地方再次跌倒，同样的错误不能重复两次，摔倒爬起来叫英雄，但是如果再在一处摔倒恐怕就叫智商低下，最起码是没有反思，而反思使人进步。
所谓的反思，不仅仅是回头看看自己走过的路，也看看业界同行失败教训。
飞龙、三株、秦池等几个企业的兴衰史想必大家都能耳熟能详。它们在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。
对本企业的教训，你吸取了吗？对同行失败的惨痛，你感觉到了吗？
三、左右：
即要看看着与你并行的平面企业，同一时代的企业必定有更多的共性，我们要不仅看清自己脚下的路，还要眼观六路，耳听八方，向同行学习，当然，也要提防，虽不必把同行当成冤家，但是存在着竞争是必然的。所以，我们不仅要关注着自己的成长，而且要关注同行的发展。
四、上即上级，通常指主管部门。
如何与政府打交道，具体点就是如何与官员打交道，成了所有中国企业的必答题，更是中国企业老板们的主要职责之一，即使是联想教父柳传志也曾经说过：“我把70%的时间用在了企业的外部环境上。”
众所周知，我国虽然名义是市场经济，但是政企不分的现象依然十分突出。所以，要做好企业首先要处理好和政府部门间的关系。
这包括首先要从思路上理清政企关系，还包括三个层次的决策：
一是与个体官员和部门官员的关系，这是最直接和常见的；二是要处理与一级政府的关系，这相对宏观，略具战略意味；三是参与公共决策，谋求立法优势，这是与政府打交道的最高境界。
下面我们就分别讲一下三大关系。
官员与商人之间究竟是一种什么样的关系，怎样把握这之间微妙的度呢？
对此，也许是人人感同身受，但却都是心中皆有而口中皆无，唯独清末民红顶商人胡雪岩以六字箴言一语道破个中奥秘，那就是：离不开，靠不住。胡雪岩，一个依靠官员实现发财梦的大商巨贾，竟然这样说，着实出乎我们的意料。
的确，“离不开”是现实，而“靠不住”是一种超越，是一份清醒。“离不开”是因为虽然市场经济转轨这么多年，政府向“服务型政府”和“小政府”转变也开始一段时间了，但政府权力在经济生活中的主导地位，政府所掌控的大量资源并没有发生实质的改变，这才使得官员常常有“越位”的权限。“靠不住”则是政企分开已经成为现实，要想完全依靠政府已是不可能，而且有时候本该政府提供的服务都不一定能兑现，我们的政府权力意识很浓，但是服务意识太差，我们的政府离服务型政府还有相当的距离。所以企业的发展不能把希望过多寄托于政府，这就是常说的政府“缺位”。
对于那些在地方政府扶持下成长起来的企业而言，与政府的关系应该是手足情深。享受了政府资源的扶持，理应投桃报李，为地方官谋些政绩也属正常。但如果面对超出自己能力，或者有很大风险的大项目，则需要仔细思量，报恩也不能盲目投资，以身饲虎。
湖北幸福集团就落井于此。在地方政府的支持、关怀甚至是诱导下，只有5亿元资产的、以服装为主业的幸福集团，却要筹资15亿元上马“三大工程”——年产6万吨的铝厂、15万千瓦的火力发电厂和一座22万千伏的变电站，这些大项目最终以转手告终。
这都是地方官的“政绩意识”在作祟。当时幸福集团所在的幸福村已经位列全国“十强村”第五，地方官希望三年时间内赶超当时的“中国第一村”华西村；同时也归因于幸福集团当时的掌门人周作亮的“周氏政治经济学”——“大官需要大项目，大项目需要大官”。但是，“周氏政治经济学”的不科学之处在于，大官能帮大项目搞来钱，但却无法帮大项目挣来钱。毕竟，企业经营是一种来自于市场、回归到市场的游戏。
地方政府的大工程、大项目，上还是不上？其实只有一个判断标准，那就是按照市场规律、按照企业规律作为决策的根据和准绳，而不是地方政府领导的政治思维、意志或者承诺。
具体的判断原则有以下几个：
一是该项目的市场潜力如何，市场前景好的项目自然回报好；
二是该项目是否符合国家的产业政策，能否得到国家和政府各方面的积极支持；
三是该项目的资金储备、人才储备如何，尤其是资金储备，对于容易带来高负债率的大项目的上马，要慎重再慎重，同时不要犯“短贷长投”的低级错误；
四是政府的承诺究竟有多少可以兑现，如果兑现不了，企业的风险控制能力如何？
具体到政企关系的类型，有人将其归为三种：第一种是“交警与司机关系”，政府与企业没有隶属关系，政府只需要告诉企业什么是不该做的，其余事情政府一律不过问不干涉，这在欧美发达国家比较普遍。第二种是“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体。日本的政企关系就如此。第三种是“父子关系”，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权。改革开放前中国的政企关系大致就这种类型。
但随着政企分开，计划经济向市场经济转轨，企业与政府的关系开始变得复杂起来。除了国企与政府继续保持着“父子关系”外，对于大多数中小民企来说，与政府的关系就属于第一类，不过中国的交警是太平洋的警察——管得宽。不仅管得宽，还经常乱罚款，让民企苦不堪言。而对于那种成为地方支柱性企业，或者有核心官员支持的民企，它们与政府就是“手足关系”，因为这类企业要么创造了大量的就业与税收，要么是地方官员的政绩工程，有着一荣俱荣、一损俱损的利害关系。
对于那些处在第一种关系的民企，不仅应付日常的骚扰需要技巧，还千万不能让“交警们”抓住把柄，否则就只能被他们“打土豪，分田地”了。因此他们的努力方向是尽快地达到“手足关系”。而对于处在第二种关系的民企，虽然与政府或官员是手足情深，但要小心“树大招风”，不能恃宠而骄，那句“企业再大也只是企业”应该作为警句高悬。孙大午以“非法集资”获罪后，当地一位县领导如是评价：“他孙大午是‘午’字出了头，成‘孙大牛’了！”
所以，在“官本位”观念绵延2000多年的中国，在“商本位”观念还没形成之前，中国民企与政府打交道的效率如何，往往关系到企业的持续成长。
企业和政府相处的最高境界是什么呢？参与公共决策。在立法中处于劣势是当今民企的最大软肋。
“非公36条”公布一年多了，但是相关配套的法规迟迟不能出台；两税合一热炒至今，依然是前途未卜；反垄断法几经闯关，而“行政垄断除外”却悄悄留存……
如果没有立法的保护，民企的利益仅仅寄托在官员的一念之间，风险无疑极大。皇明集团就曾深受其害。
由于新产业没有法律保护，甚至遭遇到现有法律、法规限制，容易遭到有关政府部门的“打击”。有一年，东北某市城市管理综合执法局、规划和国土资源管理局、房产局联合下发文件，要求用户限期拆除太阳能热水器等物品的通知。一纸通告引起了轩然大波，当地太阳能消费者和商家感受到了权益在政府行政力面前的脆弱。皇明集团首当其冲，黄鸣该怎么办？
这也是所有面临法律缺位的企业家需要应对的问题。黄鸣选择了参与立法。
作为全国人大代表，黄鸣具有了提出立法议案的资格。2003年3月10日，作为太阳能行业的第一位全国人大代表，黄鸣联合56位各界人士，向全国人民代表大会提出了一份支持环保节能的议案——《节约能源法修正草案》。2003年6月，全国人大常委会将制定《可再生能源促进法》列入了五年立法规划和2003年立法规划。2003年9月23日，全国人大环资委举办了可再生能源利用立法研讨会，研讨会邀请了英、法和联合国开发署等专家参加，并特约黄鸣参加了研讨会。皇明集团的业绩，使得他成为唯一列席人大常委会参加该法讨论的太阳能产业界代表。2005年2月28日，《中华人民共和国可再生能源法》正式通过。
在我国，一部法律立法需要3~5年时间，甚至更长。《可再生能源法》超常规快速出台，从立法到通过只有2年的时间，可以说是中国立得最快的一部法。
《可再生能源法》还明确提出，国家鼓励单位和个人安装使用太阳能。一方面，有关部门将制定太阳能与建筑结合的技术规范，在建筑物设计和施工中为太阳能安装做出预留，为太阳能产业发展提供了法律保障，扫清了各种障碍；另一方面，该法还将为太阳能产业提供专项资金、税收优惠等必要的经济支持，成为太阳能产业快速发展的助推器。
按照测算，到2020年我国可再生能源设备制造业的年产值预计将达到1000亿元，加上工程建设、运行管理和技术服务等，这个产业绝对是“钱”景广阔的。有了法律的护航，这个产业中的龙头企业皇明集团无疑将会是最大的受益者。
我国的民营企业家阶层是一个非常松散的群体，很多人更多考虑个人利益，缺乏群体意识，认同感较弱。 调查发现：进入政治领域发出声音的民营企业家数量是有限的，且与西方政体中企业家代表阶层整体表达意见不同，民营企业家往往以个人名义发出倡议，缺乏民营企业的整体意识，其公共事务参与的范围和程度也有限。这种现象也算是中国特色吧。
五、下即员工。
首先要说明的是，所谓下指员工，仅从管理与被管理、领导被领导的关系而言，如果真的把员工放在下位，那就大错特错了。
因为我国长期处于封建社会，特权思想较为严重，没有形成人人平等、民主等思想，财大气粗、有钱就是爷的观念还存在，这种观念也体现在我们的企业领导和员工关系上，企业领导和员工不是平等的关系，在人格上就不平等。我们也知道，员工是企业的根本，有了员工的全力以赴、扎实努力工作，企业才会发展。所以，在处理领导与员工关系时果坚持以人为本。其实，善待自己的员工才是“以人为本”的体现。
老板与员工的关系犹如船与水的关系，在现实生活中，员工的工作激情不一定来自丰厚的薪酬，而是缘于在工作中企业如何善待员工。 要学会管理，就是学会管人理事，学会善待员工才是合格老板，具体做好以下几点工作：
1、对员工要少批评，少抱怨，少责备；
2、学会表扬，要对员工的成绩给予肯定；
3、激发工作的积极性，让员工感觉到工作的乐趣；
4、真诚地对待员工，特别是当员工遇到困难的时候你要伸出援助之手；
5、经常保持微笑，使员工有种亲近感；
6、要记住员工的名字，即便在路上遇到，亲切地打个招呼也会使员工得到一种满足；
7、倾听员工的心声，相互沟通彼此找到共同点；
8、要让员工感觉他的存在对企业相当重要等等；
企业只有善待员工，员工才会善待企业；
9、对员工的小事小非过不去等于自毁长城；
10 、对员工送上生日祝福，也是非常重要的。
11、老板不要以为自己了不起，了不起=起不了。
12、职工无意中损坏东西，不要训斥，反要安慰。
13、支持员工参加社会公益活动，如：赈灾、救助、献爱心等。
另外一个非常重要的是：企业需要了解每个员工在企业工作的初衷或者需求是什么，可能有人是纯粹是为了挣钱；有人是为了实现自己的人生价值；有人是为了得到工作成就感；有人是为了从工作中得到快乐等等。同时人的需求在不同的阶段也是不一样的，很有可能随着年龄和工龄的增长会有所改变，企业的管理层需要注意到个性的差异和随时间的变化性。比如新员工到新的环境需求的是知识，需求的是新的管理模式。老职工有了归属意识，盼企业稳定，有助于给自己家庭带来稳定收入
六、中即自身。
最重要的是自己。孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。知己不知彼，一胜一负，不知己不知彼，每战必殆。对企业而言，了解自己最重要，如果说了解对方还须技巧，那么了解自己则需要一颗谦虚智慧的心。做人最可贵的是有自知之明，然而现实中“聪明人”很多，他们习惯揣摩别人的心理，于是对别人了如指掌，对自己反倒是不清楚。因而说知人易，知己难，真可谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
季羡林先生在一篇《我害怕“天才”》的文章中引用了法国著名散文家、思想家蒙田的一段话，季老本身对蒙田的作品也十分喜欢。蒙田在《论自命不凡》的随笔中写道：对荣誉的另一种追求，是我们对自己的长处评价过高。这是我们对自己怀有的本能的爱，这种爱使我们把自己看得和我们的实际情况完全不同。
知人者智，自知者明。只有我们认真踏下心来对自己的企业进行定位，了解企业的员工、产品、市场、企业的今天并预测企业的明天，我们才能真正做到自知，这是智慧型企的高明之处。