高效使用业务员: 学会“三级分类原则”
发布日期:2015-03-21浏览:2199
高效使用业务员:学会“三级分类原则”
与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。
·初级业务员——牛型,主要从事服务类工作,对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。
·中级业务员——鱼型,主要从事管理类工作,对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。
·高级业务员—鹰型,主要从事创新指导工作,对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨练,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它自己跑去游泳。
具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。
创新管理模式:条块结合、先条后块
当然,“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理,也会有贻误战机的可能。这时候,外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”,在区域内要形成职能的专业分工,同时做好“块块化”的必要准备。
在四种情况下,不可以轻率盲动。
1、人才准备不足
实行“块块化”管理,首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得,培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理,其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”,最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过,市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则,其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
案例:曾经有一家快消品企业,抽调一名管理后勤的干部担任大区经理,虽然此人服务型工作做得很好,也深得公司信任,但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信,他强迫下属采用自己“创新”的运作方法,接手一年后,区域销量所剩无几。
2、资源准备不足
实行“块块化”管理,会导致企业有限的资源被分散,资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业,如果把人、财、物分散到区域市场,也可能出现局部劣势,那就很可能被对手各个击破。
案例:某环保企业,一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时,始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场,他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放,市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击,不但新市场没能开拓,连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。
3、管理基础不足
实行“块块化”管理,还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场,企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查,靠事后发现管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企业倾覆可能只在一瞬间。
案例:某保健品企业,当销售大幅增长时为抢占市场,一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿,但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门,全国巡查后发现,不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度,对违规者进行了处理,但企业后继乏力,从此一蹶不振。
4、渠道数量不足
“块块化”管理有一个前提条件,就是区域的工作量足够大,业务人员不会“被迫轻闲”。在企业市场初创时期,渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商,而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道数量过少,管理与服务根本无从谈起。
案例:某企业,刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人,期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差,工作中产生畏难情绪,索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人,招到了商自己又管不过来,不得不放弃重要工作,应付日常事务。全年销量始终少得可怜,营销总监不得不引疚辞职。
总体而言,实行“块块化”管理,是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念,先是拼命招人,以为人多了业绩就一定会上去,这是第一个错误;招到了人又不会管理,把业务员“放养”到各区域去,最少眼不见心不烦,这是第二个错误;以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩,而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力,这是第三个错误。
让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高,企业时间上等不起,业绩上耽误不起。不培养成熟,不下放市场,这应是业务员使用的基本准则。
管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短,而如何变其短为长,采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然,这需要企业管理者本身具备足够的营销水平,同时付出艰苦的努力。
与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。
·初级业务员——牛型,主要从事服务类工作,对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。
·中级业务员——鱼型,主要从事管理类工作,对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。
·高级业务员—鹰型,主要从事创新指导工作,对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨练,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它自己跑去游泳。
具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。
创新管理模式:条块结合、先条后块
当然,“条条化”按职能管理也并非完美。当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派人去处理,也会有贻误战机的可能。这时候,外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择。这样就又难免走回到“块块化”管理的老路上去。笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合、先条后块”,在区域内要形成职能的专业分工,同时做好“块块化”的必要准备。
在四种情况下,不可以轻率盲动。
1、人才准备不足
实行“块块化”管理,首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得,培养与招聘都要有个过程。不管是分公司经理还是大区经理,其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”,最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过,市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则,其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
案例:曾经有一家快消品企业,抽调一名管理后勤的干部担任大区经理,虽然此人服务型工作做得很好,也深得公司信任,但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信,他强迫下属采用自己“创新”的运作方法,接手一年后,区域销量所剩无几。
2、资源准备不足
实行“块块化”管理,会导致企业有限的资源被分散,资源不足时不可分兵。整体上是强势的企业,如果把人、财、物分散到区域市场,也可能出现局部劣势,那就很可能被对手各个击破。
案例:某环保企业,一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时,始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场,他们把近1000万的广告费用分成七大区域投放,市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击,不但新市场没能开拓,连原有的重点市场也丢弃了。各区域销售均处于进退两难的境地。
3、管理基础不足
实行“块块化”管理,还要求企业必须有健全的内部管理制度。把人、财、物各项权力下放到区域市场,企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查,靠事后发现管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企业倾覆可能只在一瞬间。
案例:某保健品企业,当销售大幅增长时为抢占市场,一个月内在全国设立了二十多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿,但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门,全国巡查后发现,不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度,对违规者进行了处理,但企业后继乏力,从此一蹶不振。
4、渠道数量不足
“块块化”管理有一个前提条件,就是区域的工作量足够大,业务人员不会“被迫轻闲”。在企业市场初创时期,渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商,而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道数量过少,管理与服务根本无从谈起。
案例:某企业,刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人,期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差,工作中产生畏难情绪,索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人,招到了商自己又管不过来,不得不放弃重要工作,应付日常事务。全年销量始终少得可怜,营销总监不得不引疚辞职。
总体而言,实行“块块化”管理,是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念,先是拼命招人,以为人多了业绩就一定会上去,这是第一个错误;招到了人又不会管理,把业务员“放养”到各区域去,最少眼不见心不烦,这是第二个错误;以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩,而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力,这是第三个错误。
让所有人都摸石头过河其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高,企业时间上等不起,业绩上耽误不起。不培养成熟,不下放市场,这应是业务员使用的基本准则。
管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短,而如何变其短为长,采用“条块结合、先条后块”的方式不失为一种解决之道。当然,这需要企业管理者本身具备足够的营销水平,同时付出艰苦的努力。