查看详情>> 企业管理必须有效，否则企业就无法生存——彼得·德鲁克      企业管理有效性体现在能够快速创造与满足客户的需求，为客户创造价值，而支撑这一切的关键就是企业管理团队的管理效能，企业价值来自企业外部，企业内部只有成本，所以管理团队的管理效能越高代表着内部成本越低管理质量越好。      从2012年开始经济趋势下行到现在已经越发明显，环境的变化越是难以判断对组织能力的考验就越大。除了技术、管理模式、创新以外强大的内部支持系统已经成为了企业的应对变化的核心竞争力，在经济繁荣时拼的是管理团队的专业性，经济萧条时拼的是管理团队的职业化。很多企业不缺少具备专业能力的经理人却缺少具备职业思维的经理人，专业能力只代表你胜任现在的岗位不代表你能创造价值甚至不代表你有价值，界定管理者工作是否有价值的不是管理者的权力、知识、才华、习惯、爱好、性格甚至不是工作本身，界定价值的唯一标准就是管理者的工作成果与贡献，做出贡献是那些具有职业思维的经理人共同认知，他们知道惟有绩效成果才能证明自己的价值，证明自己与众不同，具有职业化思维与行为的职业经理人是企业的稀缺资源，因为他们体现出更多的专业性、主动性、操守。他们聚焦价值与贡献而非权利、知识与能力。经理人要时刻去思考对于我所服务的机构和组织在绩效成果上我有什么样的贡献，它强调的是责任，每一位经理人晋升的时候都应该思考组织晋升你的原因是期望你承担更多的责任而非赋予你更多的权力，当然会赋予你权力但权力的赋予是使你做出更多成绩与贡献的工具与保障，      具备职业思维的经理人表现在一下几个方面， 1、能够有效地规划自己的时间，他们经常思考对于我服务的部门未来的半年到一年中“什么”才是我必须做的，思考的出发点与企业战略与成果相结合，然后将自己的时间规划好，将自己的工作任务进行优先级排序，将下属能够做好且风险很低的事情授权给下属，只监控进程与结果。将原来由自己做现在已经形成了完善的制度与流程的事情交给能够胜任的下属做，并给予支持与指导，使员工获得成就感与成长，这也是一种激励员工的方式，将自己的时间划分为两部分，一部分完成例行工作，一部分完成你要做的重要的工作，突发的工作利用例行工作时间来完成，尽量不占用有效时间，保证自己的有效时间思考与展开有价值的行动。 2、所有的经理人都应该意识到我们处在一个网状结构的组织中，对我们部门工作影响最大的并不是本部门的人而是其他部门人，有时候我们会被迫按照原来的旧的方式做事，别人的产出是我们的投入，我们的产出是别人的投入，为了保证流程的畅通性与人际关系的建立每一位处于此位置的经理人都需要主动去了解你的上一道工序与下一道工序的工作流程，咨询你的下一道工序他希望你为他提供一个什么样的开始，形成一种内部客户关系，正如服务大师卡尔·阿布里奇所说：如果你不是正在服务与客户，那么请你为正在服务与客户的人而服务。为你的下一道工序服务是具有职业思维的经理人的职业表现。 3、整合优势开展工作，将工作的有效建立在所有资源的优势上，界定自己的优势分析与挖掘上司、同事、下属的优势，每个人只有在自己擅长的领域或者利用自己所擅长的方式做事才会产生更多更好的结果，所以结果建立在优势上。每一个优秀的经理人都会与其他关系建立一种合拍的共事方式，这种合拍的方式不是溜须拍马、不是阿谀奉承，不是谄媚利用，而是一种双方都能够最大限度发挥自身优势获得更大价值的方式。 4、对具有执行精神的人给予更多的回报，形成一种良性的绩效文化，优秀绩效文化第一条不是你给团队的人支付多少报酬而是你将报酬支付给什么样的人，选择合适的人给合适的人安排合适的工作是每个经理人的都熟知的老生长谈，但是我们毕竟是有血有肉的人毕竟是情感的动物，人不仅有情感还有思维，而思维又是多元的，千奇百怪的，我们的情感与思维会左右我们做出选择，我们本能的会选择那些与我们具有共同价值观的人、共同爱好、共同习惯，共同特征的人，甚至有时还会受到一种不明的感知所影响，自己也不知道为什么会喜欢他而不是另外一个表现不错的人，选择合适的人不应该凭借情感、感知、潜能。选择人应该以目标与流程为依据，以绩效表现为依据，以做出的贡献为依据，以胜任力为依据。具有职业表现的经理人知道员工的激励不仅需要在部门内部形成良好的绩效文化，还需要自己做出表率，做出榜样，做出影响，所以优秀的经理人应该知道自己即是推动力又是拉力，既需要建立良性的绩效文化又需要身体力行树立正确的榜样。

查看详情>> 员工的业绩与企业奖励机制联系起来并使其充分透明，向整个企业传递企业欣赏什么样的员工，取得什么样的成绩会获得什么样的晋升与奖励。能够有效挖掘员工内在驱动力，形成共同的价值取向，这正是企业文化要想达到的目标之一。      这么显而易见道理很多企业却做不到，一个不可忽视的原因企业管理者的情感强度不够，正常来说一个优秀的领导者要经常对下属进行指导与培训并进行客观的评价，其评价是建立在下属实际工作表现与成果贡献基础上，对做出贡献的员工进行晋级与奖励，对没有达到预期目标的员工调职与辞退。这是一个优秀领导者应该具备也是必须具备的能力。但是在现实中经常会碰到管理者有这样的抱怨，我和我手下的一个员工私下里是很好的朋友，但是这个人的绩效表现一直差强人意，我总是不好意思在公开场合批评他，我该怎么办？我手下一个员工人缘很好和同事关系很好，但是个人业绩很差我很想把她辞退又怕影响其他人的情绪，我该怎么办？我很喜欢手下一个和我脾气性格相近的员工但是他真的不适合现在的工作，我是不是应该给他调岗呢？每次发奖金的时候我都为了一碗水端平，采取平分的方式，但是从反馈的情况来看大部分人是不满意的，不知道为什么？其实任何一个领导者有以上问题困扰，或者左右摇摆拿不定主意的时候就说明你的情感强度有待提升。因为你所顾虑的这些问题在那些情感强度很高的人来说答案是显然的，根本不存在选择，因为他们关注是目标与结果，而那些情感强度低的领导者关注的是情感与人本身，情感强度高的领导者潜意识中有一种执行的本能，他们只关注执行本身，只关注目标的实现，所以那些无法满足任务要求的人很快就会被换掉，他们认为那些无法实现预期目标、任务的人都是不合格的，那些经常无法完成任务的人是不应该继续留在部门中的，他们的存在会吸干部门的能量，会对现有员工产生破坏性影响，会对执行文化产生稀释，就像肿瘤一样不管用什么的方式，不管用激光还是伽马刀这些肿瘤必须被剔除，显然这样的领导者在不知不觉中维护了企业文化的纯洁性，使得部门更加具有活力与竞争力。        那些苦恼的领导犯的错误就是思考问题采用的是感性思维，或者说是理性思考而感性选择，这种思维使情感强度低的领导不好意思在公开场合批评下属而选择私下里沟通，甚至不好意思处罚那些没有达到预期的下属，有时候还会为他们开脱责任，殊不知，这么做会对那些表现优秀的人进行二次伤害，他们发现领导不会对绩效表现差的人进行处罚，甚至没有任何批评与要求。越是努力的人受到的情绪影响越大，因为执行一件任务是需要付出很大努力的，而付出努力的人与没有付出努力的人的精神回报与物质回报没有多大差别的时候，他们的内驱力就会减弱。2000多年以前的广子讲过这样一句话，他说人之情，逢利无不趋之，逢害无不避之。也就是我们说的趋利避害，"趋利避害，是人的天性，而企业文化就是通过价值引导而改变人的思考模式与行为模式，所以企业文化必须要脱离现有社会文化，通过企业激励制度而唤醒人性中自我实现的需要，要对员工形成持续的激励组织就必须有良性的“助燃剂”而这种“助燃剂”就是组织文化。        情感强度低的领导者们这种“不好意思”的行为会破坏部门价值观，破坏组织文化，久而久之你部门的执行力开始下降，效率开始降低，成本开始增加，当部门的整体效能不断下降时就会出现消极怠工、推卸责任的情况，这些现象成为现实的时候就说明该部门管理者的领导力出现问题了。记住一句话，领导者所容忍的行为将决定其他人的行为，所以说领导者的情感强度也是影响企业文化的重要因素，要想提升企业执行力，领导者必须清楚三件事，1、保证组织文化的纯洁性，2、将员工的业绩与奖励制度挂钩，3、提高自身情感强度，通过理性思考将关注焦点由人与感情聚焦到目标的实现与执行本身。所有的决策都是为实现目标与保证执行而服务的。

查看详情>>   越来越多的企业领导者开始关注企业软实力的建设，文化看起来对企业实际运营没有直接影响却是决定企业成败的关键。      文化建设有两个关键环节，一是必须将文化与绩效相结合（详见企业执行力分析之三）另一个是领导者本身的行为影响。吴王爱剑客百姓多创疤，楚王爱细腰宫中多饿死，上有所好下必趋之，这正是企业文化形成的本源，领导者要清楚自己就是放射源，高明的领导会仔细思考其中所蕴含的道理。领导者自身行为与所容忍的行为将受到下属的关注与模仿，一个自身有问题的领导只会为下属树立错误的榜样。领导者的价值取向，对待工作的方式与态度，喜欢谁，表扬谁，讨厌谁，批评谁，这些行为都会成为员工心中的标准，通过观察他们知道什么样的人会得到认可，什么样的行为会得到赞许，什么人会晋升，什么事不能做，什么话不能讲，凡此种种，员工会潜移默化形成两种意识。一是企业积极倡导的显规则，另一种是约定俗成可以做不可以言表的潜规则，如果潜规则在企业发挥实际作用的话，企业神经系统就会慢慢死亡了，所有人都像魔术师一样呈现完美掩盖真相，企业会与目标背道而驰，优秀人因为看不到未来开始进行自我代谢，那些善于此道的人会更加如鱼得水，潜规则会吸干企业能量，使企业走向衰败。       如果人事决策中以个人的能力与绩效为衡量标准，晋升一个人的时候思考的是这个人曾经的绩效表现如何？曾经完成过什么？这个职位最主要的工作是什么？他是否胜任这个职位？他是否能够承担更多的责任？他能否带领下属创造企业所期望的结果？而不是在思考他是否令我喜欢？他是否给我带来安全感？这个人是不是经常挑战我的权威？这种晋升标准会使员工备受激励，他们知道只要努力工作为企业创造业绩就会获得更多的机会和平台，员工的意愿会随着企业人事调整而不断的被激励。当显规则发挥作用的时候，企业会在变革中不断获得能力，核心竞争力不断增强，显规则的形成需要领导者不断实践自己所希望的行为，通过积极影响，最终将这种行为渗透到组织的每个人的潜意识中。       德鲁克说企业用人的目的是为了创造结果，而不是为了讨好上司，领导者要清楚领导者和组织文化的关系，领导者本身并不是企业文化一部分但领导者却是企业文化重要的影响因素。       孙子曰：主孰有道、将孰有能、天地恕得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明、我以此观之胜负见已。孙子这句话是对组织能力与组织文化最好的阐述，传递正确的文化、树立正确的榜样、所以优秀的大企业对经理人的考核中部门的表现和业绩是重要衡量标准，他们知道其部门的执行力与员工的绩效表现完全取决于其上司表现。      作为管理者必须对企业实际问题有比较深刻的了解，越是接近现实越能够做出正确的规划与决策，也只有那些融入到企业的实际运营当中领导者才能通过身体力行对企业文化产生根本性的影响，衡量一个企业文化变革的重要标准就是其领导者的行为变化与企业业绩的变化，总结一句话，以身作则不是劝导他人的重要途径而是唯一途径！

查看详情>>    从文化的角度思考企业问题，是越来越多领导者通过不断学习得到的一种有价值的思考方式，也是一个探究本质的过程。      当企业执行有问题时很多领导者都会选择重新定义企业信念，价值观，组织员工培训，期望借助这些方式提升组织执行能力，改变员工的行为，大部分领导者失望的发现组织效能提升非常有限，企业文化再造的目的是为了改变员工的信念与价值观，进而改变和统一员工工作行为。领导者们也知道员工的行为是受其自身的价值观，信念决定的，所以企业文化的核心在于如何改变员工的信念。思考的角度是正确的，当然这也正是很多企业在文化变革中失败原因，因为文化是模糊的，信念同样是模糊的，所以如何用模糊的概念来影响具体的员工行为令他们无从下手，除了提出一些概念性的观念和口号后没有更有效的方法与手段来推动员工信念和行为的变革。之所以失败原因在于他们忽视了一个重要的信息，员工的行为是受其信念驱动这是没错的，我的问题是员工的信念是受什么影响？这个问题如果没有得到认真的思考说明我们还是没有找到问题的本质。      影响员工信念的是组织行为，什么是组织行为，就是组织如何追求目标，采取什么样的行动，如何对待客户的，对那些做出贡献的人如何奖励，如何处理那些绩效表现差的人，获得提升的标准是不是大家认同的，开除什么样的人，这里是否具有公正的制度等等，所以组织行为才是企业文化变革的核心。      那些找到问题本质的企业知道组织行为的变革没有什么高深的理论，只要将企业绩效与文化直接挂钩就会形成组织行为文化。方法很简单，只需要高层领导者与中层经理们在工作中以现实的角度把注意力放在企业目标的执行上。企业战略层面在制定战略的时候，要征求所有人的意见，并且根据公司的实际能力来制定简单且清晰的目标，战略讨论中领导者要提出现实问题，讨论的都是如何缩短企业目标与组织实际能力之间问题，明确阶段性的目标与责任人，不断跟进，直到目标出现，给予具备执行精神的人充分的精神与物质回报，通过部门的执行力情况与用什么样的下属两个标准来衡量中层经理的领导力，这样战略层面的执行架构就形成了，      中层经理回到部门要做的工作是，让所有人了解公司的目标以及部门的目标，和所有人一起讨论实现目标的具体方法与行动，同样制定阶段性目标，个人制定行动计划，对做出贡献的人给予奖励，对没有完成任务的人调岗或者辞退，这就是我们所说的组织行为，让员工有向上流动的途径，尤其让优秀员工不断获得晋升给予更多机会与平台，让合格下属们知道公司的准则，什么样的人在这里会得到晋升与物质回报，公司欣赏什么样的人，公司希望员工有什么样的工作态度，公司期望员工用什么样的方式做事。这些东西看起来简单但都是可视的，什么样的人必须被辞退，什么样的行为会被所有人排斥，看起来简单的东西如果已经植入了员工潜意识，员工会向那些表现优异的人学习以他们为榜样会模仿他们的行为甚至是思维方式，这个时候我们一直追求的一个团队共享的价值观，信念和行为文化产生了，所以只有企业把焦点放在企业绩效与执行本身的时候才能获得真正的执行力，组织执行力就是一个企业的竞争力，企业要想提升其组织的执行力就需要不断的在组织内关注执行文化的落地，只有不断的关注才会不断的提升组织效能，才能在动态变化的市场环境中获得有利的位置，才能为企业的持续发展提供“源动力”。

查看详情>>       越来越多的企业管理者知道，如果目标不能转化为行动与结果。那么现在所做的一切都是毫无价值的，同时他们也意识到执行本身也是企业战略的一部分，更是管理者的一项核心职能，当企业没有实现阶段性目标作为管理者就应该认真的思考原因。具有执行思维的管理者会在对目标分解与行动跟进的过程中，发现问题及时调整，及时修正，只有这样才能保证在不断变化的过程中实现预期的目标，跟进目标实施的过程中他们会不断的从定位、行动措施、执行人员的角度来进行思考。        定位是所有行动的基础，就像你要去上海但是坐上飞往广州的飞机一样，方向出现问题讨论一切都是毫无意义的，管理者会问自己我们的市场是如何细分的，是如何确定的目标市场，是如何分析影响市场的各种因素，是如何找到市场需求的，是如何分析现有市场的供应的，竞争对手是如何满足市场的?；是如何对竞争进行分析的，是如何找到机会的，我们对机会的假设是否有站的住脚的依据，通过这些问题我们能够对目标的理解更加清晰，这个过程对企业来说是异常有价值的       对于行动的思考我们可以借用管理大师彼得·德鲁克的一个经典问题“如果我现在还没有进入这个市场就我现在所掌握的市场信息，竞争信息，顾客信息我还会坚持现在的操作思路吗？如果答案是肯定的，就说明我们当初对市场、竞争、客户价值的假设是正确的。同时预期目标与我们实际的能力也是匹配的，这时候我们就应该加大对现有业务的投入与跟进，争取进一步扩展市场获得更好的绩效。如果答案是否定的，但是你已经这么做了，你该怎么做”。显然竞争是残酷，客户的选择就是市场的选择，一个具有执行力的公司会立刻重新对所采取措施进行检查与纠正，并且能把损失降到最低，他们会很快调整过来，而那些执行力差的公司这个时候也许就是生死的转折点，对于这样的公司最大的威胁就是变革，下属都知道要改变，但他们绝不会改变自己，因为他们已经形成的固定行为方式，虽然效率与效能不高但是流程还是比较熟的，一旦领导者强势变革马上会使企业陷入混乱。拥有强大执行系统的企业会在竞争与变革中不断获得核心能力走向下一个成功，而执行力差的企业会因为变革而开始走向混乱，所以变革有时候是压倒企业的最后一根稻草。       执行人员的组合：企业执行不到位的另一个原因是没有找到合适的人来执行这个计划，很多企业在选择人的时候会有很多标准，但是大部分企业的都会犯一个错误，就是理性分析与思考后确做出感性的选择，最后被选上的人一定是让董事长有安全感的，在企业工作时间很长业绩也不错的，他们忽视了一个现实的问题就是这个人的特征和能力与他要开展的工作匹配程度才是更重要的，也许大家所看重的优势到了另一个项目中就是制约因素。德鲁克曾说企业管理者在决策的时候要掌握一个原则就是，关注机会而非问题，关注明天而非过去，这些领导者关心是这个人的安全性而非机会，，这种选择本身就是错误的开始，问了一个错误的问题，找到了一个错误的人，只会产生一个错误的结果，这就是我们说的因果循环，我们要问的是，新的计划需要什么样的人，什么样的人能够让新计划转变成为行动与结果，谁能将机会变成现实。        以上三个方面的思考会让管理者不断验证当初对市场、客户、外部环境的假设，会使管理者更加接近行业现实，不断对目标进行跟进，使战略得到有效的执行也是管理者的一项核心职能。

查看详情>> 拉里·博西迪说过当企业没有兑现当初的承诺，很多人将责任归咎于CEO的战略错误，但大多数情况战略本身并没有问题，真正的问题在于战略没有得到有效的执行。越来越多的企业意识到执行力是构成企业竞争力重要一环，竞争激烈的今天执行能力已经成为企业追求既定目标的有力保障，判断企业是否具备执行力的唯一标准就是企业是否能够实现预期的目标，德鲁克说管理不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威在于成就。企业管理有效性的判断标准就是绩效与成就，如果企业不能创造客户、业绩、市场就无从发展。所以德鲁克说管理的目标只有一个就是“创造客户”。如今市场对企业检验已经从以年为单位变成以季度为单位，上市公司在披露季报的时候分析公司会根据该公司年度战略及阶段性目标完成情况给予评价，评价直接影响股价的升降，分析公司判断的依据是当一个公司无法实现其阶段目标，直接说明该公司的执行力是有问题的。      总得来说企业是否有执行力从公司内部会议可见端倪，本人有机会参与过一些公司的会议，无论企业规模大小都是五脏俱全，使命、愿景、战略、目标、招聘、培训、岗位说明书、岗位任职资格、绩效考核、制度、标准等等，这些形式上的东西每个企业都差不多，企业会议直接体现出执行力差别，具有执行力的公司会议中讨论的更多的是关于如何提高企业生产力的问题、市场扩展的问题、产品品质提升的问题、产品定位的问题、营销措施如何调整的问题、市场竞争的问题等具有生产力的讨论，而不具备执行力的企业会议的主题无外乎，沟通的问题、协调的问题、配合的问题、资源的问题、计划的问题。会议最后的决议大家一致同意，但是下次开会的时候你居然发现问题依然存在，每次会议都是重复些毫无意义的讨论，这就是解释了为何我国企业的生命力只有短短的3到5年，一个内部不断出现重复问题、经常进行一些毫无意义的讨论，说明企业基础管理有严重的问题，这样的企业毫无竞争力可言，一旦外部环境出现大的波动首当其冲倒下的必定是它们。企业价值来自于企业的外部，企业成功与失败的关键来自与企业内部，具有竞争力企业的努力完善内部系统的强大，聚焦外部需求与变化，而其他企业往往纠缠于内部不断重复出现的问题，执行力并不是很高深的学问，执行力是一套直接的行为与技巧，企业的执行力体现在变革与竞争上，具备执行导向的企业在变革上往往要比其他企业快得多，因为他们更加了解现实，而那些没有执行力的企业不仅在反应上要慢很多，所做出的反应也往往是错误的因为他们对市场，经济，竞争缺乏基本的了解，执行力已经成为企业成功与失败的关键之一。