查看详情>> 传统的企业培训模式一般采取项目制的运作方式，例如，由专业的讲师开发课程并进行授课，并由班主任等工作人员进行班级的运营管理，给人高大上的感觉，但常常有听不懂。 而互联网培训模式采取平台化运作的方式，利用社群化运营，多用多媒体制作课程，比较能接地气，讲的是干货，往往利用爆点吸引学员的兴趣。具体做法有： 让学习碎片化  一个大的讲话超过两个小时时，就很少有人能听下来，我们可以按主题切成十分钟左右的一小段，每段起一个吸引人的标题，挑自己感兴趣的看——在玩手机时，把他工作中最需要的一些东西推送给他，十分钟碎片化时间看看高手都是怎么做的。即使在上下班的路上，等地铁、等班车时，它不占空间资源、又不占费用、资源，又不占工作时间。传统培训模式需要定时定点，增加了许多培训成本，同时，常常因时间、地点等产生冲突。 让用户生成内容 用户生成内容是Web 2.0 概念的组成部分之一，如百度百科。如今，企业培训不只是HR和讲师的工作，可以让每个人分享企业的培训手册，包括经验、方法、观念等——这些方式避免传统培训内容由少数几人开发的局限性。即使由讲师授课，应该由学员提供案例、讨论题等。同时，也可以将学员工作情形拍成微电影，供其它人借鉴与参考。 用群众教育群众 知者为师，让企业内部的精英讲授，显然不是空谈，而是言之有物，比较务实，接合实际，往往能引起学员兴趣，这当中还包括了身教的部分。它不是灌输式的，是一种共同的认知与探索，因为面对问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自己的意见，从而让每个人了解自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、下级怎么看；更容易走出封闭的小我，把事情看得清楚透彻——从来没有一个所谓的主旋律或最强音，核心是让群众教育群众，没有说教，只有这种亲切、平等的交流。 让学习形成联盟 员工之间形成联盟，即找到能够相互支撑的朋友，形成7-8 人的联盟。具体操作，1、填写问题卡，传递给其它同事，并阅读同事的回复，也可以写上自己认为更有价值的信息，不断传递，补充进去最有价值的信息。2、选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上。 让学院不只是课堂 传统的培训要么以能力为导向，往往隔靴搔痒，时效不强；要么以年度任务为导向，解决共性的问题，但个性显然不够；互联网思维的培训模式侧重以问题为导向，互相辅导，覆盖长尾。通过教与学，让学院不再是课堂，而是一个解决问题的平台，既能帮个人获得提升，也让员工用自己的智慧为组织做出贡献，留下每个人的真知灼见。 其它小建议 用电子问卷系统，改进我们的需求调查和讲师评价；用微信群建立学员间的交流平台；让学员用“淘点点”订餐吧；把累人的设计工作外包给“威客”们；把工作“众包“给班委会；为优秀学员点“赞”。 总之，企业构建企业大学，要把自己看做一个平台，既包括技术层面也包括运营层面，调动各种资源，突破企业大学原本的局限性和资源的限制。如淘宝大学的校长所说，六十多人，没有一个人讲课，没有一个人开发课程。也有一段时间像传播大使一样的，各地区跑，传播阿里巴巴文化，那是三、四年前的事了。因为众所周知的原因，现在已经不这么干了。讲课是一个很累的活，这么辛苦，才能讲多少人，跑多少地点，不如用一种体系、平台、机制挑动更多的人去讲。

查看详情>> 人单合一：人即为员工，单即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。传统管理模式以企业为中心，互联网管理模式以用户为中心。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。 双赢模式：指员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。这当中有四个基本问题：你的客户是谁？你为客户创造的价值是什么？ 你获得的成果是什么？ 客户战略和经营战略是否一致？  2011年，海尔并购日本三洋白电，通过引入“人单合一双赢模式”，使团队从原来的“惟尊是从”变为“惟用户是从”。日本企业里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，自身就能得到更大价值。一位年仅35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长。这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。人单合一双赢模式的推进，由此形成的机会公平、结果公平的文化氛围大大激发了日本员工的创新活力，海尔并购实现当年止亏。 自主经营：每个人都是自己的CEO——我的用户我创造，我的增值我分享。给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。 在海尔，信奉德国哲学家康德的一句话，“人是目的而非工具”。即无论任何时候，无论什么人，都不能把自己和他人当作工具，因为人本身就是目的。只要对人尊重，把人当成目的去发挥他的价值，那很多问题就会解决。人单合一双赢模式，让员工从听领导的变为听用户的，每个人在为用户创造价值的过程中决定自身价值。本质就是要让每个人成为自己的主人，成为自己的CEO。 倒三角组织：传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在组织结构上实行倒三角组织，接触用户的在第一线，领导在下面，从原来的指挥者变成了资源提供者。实现两个“零”的目标：员工内部协同零距离、组织与外部用户零距离。 三张表：传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。二者的区别是传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。日清表：预实零差距，采取措施加以解决，保障工作落实到每一天。人单酬表：我的用户我创造，我的增值我分享。 两张网：人单合一网：外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。虚实网融合：虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。 张瑞敏认为，互联网时代的管理没有标杆，现在很难再找到明确、固定的目标（来学习），只有自己去寻求（适合的管理模式）。他的做法是，在接触互联网方面，经常和非常好的学界朋友探讨；大量读书，平均一星期两本，一年100多本，去了解在互联网时代做得比较好的企业是怎么做的；还会专门到美国去拜访一些被美国评为“互联网时代的学者”，同时在企业做实验，走三步、退一步，慢慢摸索。 难怪世界一流战略大师加里•哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。2013年8月11日，张瑞敏应邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会作主题演讲，交流人单合一双赢模式。在这场全球最权威的学术盛会上，张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。

查看详情>> 协同运作，按消费者要求的时间，并以尽可能低的价格，提供给消费者所需的各种产品。这一战略已被证明是成效卓著的。它给沃尔玛带来了在成本、营业利润和每平方英尺销售额等各项绩效指标方面的巨大优势。这一超越于竞争对手的优势，沃尔玛不仅保持了下来，而且随着时间的推延还扩大了许多。 沃尔玛的运营模式经历了一段相当长的时间才逐渐成型。不过，即便在早期阶段，沃尔玛也着力连续地收集实时的需求信息。关键是，它决定与所联结的供应商共享这些信息。它建立了一个名为“零售链’’（RetailLink)的信息系统。 这一系统至今仍向沃尔玛的合作伙伴提供实时的销售信息，而且其提供信息的准确度是该行业中最髙的。在零售业中，唯独沃尔玛与众不同地提供了这类服务。现在，零售链系统已成为能将成千上万家制造商的信息系统联结起来的至关重要的供应链信息中枢。被它联结的企业有泰森食品公司

查看详情>> 当然，我接势研究的国家自然科学基金和教育部人文社会科学博士点基金课题，一直以来阅读了许多英文文献，很为国外学者思想的前沿性和研究所取得的深度所折服，但又不愿意东抄抄、西凑凑，编出一本书来充作自已的研究成果，所以只好以推介国外教授的思想为荣了；二则，我门下有一批博士、硕士研究生，他们诚心拜我为师,我总得找些练笔的活儿给弟子们做做，所以，我就权且命令自己担当起“网络核心者”的角色（尽管我们做导师的人的这一角色曾被人戏称为十大“导爷”之一），把译书的活包揽下来，再分包给大家做。我原本也自以为可以轻松地做一回“包工头”了，没想到或许是我褡建的“平台”不太有力，或许是包工者还没有培养起“专有能力”，总之，我得如实地承认，做“包工头”一点也不比做“译者”轻松。如果我不是作为导师，我是绝对不愿意背上“包工头”之名的。但是，如果我此举能有助于使包工者成长为“专家”的话……那么，我们就有望看到像本书第七章所描写的恩威迪亚公司(NVIDIA)从边缘地带的“缝隙型企业”正在演变为“网络核心企业”的景象。最终，这部译作得以完成。我总算可以交出一份教育部人文社科基金“十五”博士点项目（03JB630007)的阶段性成果了。

查看详情>> 王保伦校阅。王保伦还主译了本书开头的各家评说、致谢和各章的注释。吕江辉和王保伦两人先后通读了全书译稿，并对第六、七至十章做了前后两轮的校对。在此基础上，由王凤彬对全书所有内容进行全面、仔细的审校。另外，王保伦帮助査核了公司名及部分专有名词的中译，配合王凤彬做了全书最后的统稿工作。 在本译作格式的编排和交稿有关事宜中，金晔女士做了大量的工作。在本书最后定稿之后，范海燕女士在文字方面做了很多润色和修正的工作。在此特向张如帆、金晔、范海燕三位编辑在本书翻译和编辑加工过程中的配合与支持表示感谢。 由于书中涉及许多IT术语及企业和品牌名称，翻译不恰当之处,还请各界批评指正。译校者：王凤彬2006年3月于中国人民大学世纪城住宅小区是所具有的特征。最关键的要素之一是，处理好它与其他企业互动中的耦强度。对于一个既定的缝隙型企业来说，紧密耦合（即高的耦微软生态系*t梓塑中的穗定性管理尽管经历了多次重大的技术变迁，而且绝大多数的应用都建立在面临变化妁技术之上（图中标示了某些技术变化最初产生影响的大致时间），微软生态系统却一直保持着惊人的穗定。在每广次浪漸中，这一生态系统（由那些将所生产的产品定位在视窗平台上的软件企业所构成）的生产率（以规模在50人至50000人之间的上市公司全部J5工人均百方美先营业收入来衡董）和企业的教量（同时以参加的上市公司数和企业总数来衡量)都一直保持穗定增长的态势。