查看详情>> 随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业已经意识到品牌的战略规划对于企业发展的重大意义，他们也逐渐认识到创建一个品牌的重要前提就是自己必须要有能力为客户创造差异化的价值。可是当我们更多的企业开始试图通过不断提高产品质量，不断进行技术创新、不断提高服务水平来为客户提供差异化价值时，它们才发现这些价值并没有为塑造品牌价值带来多少帮助。因为客户并不认可他们创造出来的价值，他们仍然难以摆脱在价格泥淖中挣扎的宿命。 为什么客户不愿认可它们的差异化价值呢？ 我们知道，品牌价值的本质是一种客户的感受，品牌价值建立在客户心中。如果客户没有认可品牌的差异化价值，很可能是客户没能感知和体验这些价值，而没有被客户感知和体验的价值就不能称为价值。 那么应该如何让技术、质量、服务这些无形的价值能被客户所感知、认可，并且真正成为品牌价值的塑造者？最好的途径就是使价值品牌化，把它们从产品中分离出来，为它们命名，为它们设计LOGO，为它们定位并进行推广和传播。 价值品牌化赋予了价值独立而生动的形象，便于客户对品牌的差异化价值进行识别和感知，并很容易与竞争对手区别开来。 1、技术创新品牌化 提到技术创新，人们可能会想到专利证书，还有一些艰涩难懂的技术名词。专利证书上的技术名词对客户来说毫无意义，客户只关心技术创新能为他带来什么具体的价值。技术品牌化完全改变了技术在人们头脑当中的传统形象，它使技术成为独立于产品之外的主角并发挥出令人难以想象的巨大能量。 在跨国企业成功运用技术品牌，塑造企业品牌价值的成功案例中，英特尔（迅驰移动计算技术）堪称技术品牌化的经典之作。“Centrino”代表着飞翔、移动、向前迈进等含义，它的logo就象一对彩色的翅膀。 英特尔宣称：“迅驰移动计算技术”综合兼顾了未来笔记本电脑的“高性能、长电池寿命、无缝隙连接以及时尚创新”的四大要求，并称此技术将实现无论何时何地人们都可以通过笔记本电脑或PDA与互联网宽带连接的梦想。 03年3月，英特尔开始正式启动“迅驰移动计算技术”品牌推广宣传活动。这次推广活动在电视和平面广告上的支出超过3亿美元，这个费用甚至超过了微软推广Windows XP的全球市场费用。“迅驰移动计算技术”由三部分组成：奔腾M处理器，英特尔855芯片组和英特尔Wi-Fi网络连接功能。 在专业人士看来，所谓的“迅驰移动计算技术”似乎只是一系列产品的简单组合，却被英特尔冠以迅驰品牌并大肆宣传；奔腾M处理器、英特尔855芯片组和英特尔Wi-Fi网络连接功能冠以“迅驰移动计算技术”的名称广泛推广。一方面构建了良好的用户界面和沟通平台，使客户很容易就感受到了技术给他们带来的价值；另一方面通过便于识别的LOGO和大规模的广告宣传和推广，“蝴蝶翅膀”成了判断笔记本是否具有移动上网技术的唯一标准，甚至有些人认为只有使用了“迅驰移动计算技术”的笔记本才可以移动上网。 在取得最终用户的认可之后，英特尔获得了包括IBM、联想、惠普、戴尔在内的众多主机厂商的鼎力支持，“蝴蝶翅膀”得以以惊人的速度蔓延到几乎所有主流品牌笔记本电脑上。“迅驰移动计算技术”所获得的巨大成功是堪比英特尔“Intel Inside”计划的技术品牌的成功，正如英特尔公司董事长安迪•葛鲁夫所说：“迅驰是英特尔公司自奔腾以来的第二个孩子，从某种意义上来讲，“迅驰移动计算技术”承载着英特尔品牌的未来。 2、服务品牌化： 人们可能会想到服务是一种企业对客户的承诺，但这种承诺在很大程度上是不能在购买产品之前被客户感知和体验的。它不仅对于客户而言是一个概念，对企业而言也是一个烦恼丛生的难题。 一个服务承诺究竟包含哪些细节？如何让顾客在购买产品之前就能感知和体验服务承诺呢？如何让服务有形？企业应该如何使服务表现始终如一并与对手相比具有差异化呢？企业如何保证每一个渠道伙伴也能像厂商一样100%的兑现服务承诺？ 跨国工业企业服务品牌化的实践为成功的解决这些问题提供了很好思路。 在汽车行业，一汽集团解放汽车公司开始打造“感动服务”品牌，一汽大众推出了“严谨就是关爱”的服务品牌。上海通用汽车推出了“别克关怀” 的服务品牌，海南马自达推出了“蓝色扳手” 的服务品牌。 在轮胎行业，米其林推出“随你行”的服务品牌；在工程机械行业，英格索兰公司推出了“至诚服务”的服务品牌。 服务品牌化使服务不再扮演销售的补充角色，它开始从销售中独立出来成为主角，在塑造品牌价值的同时自身也创造价值。 在海南马自达“蓝色扳手（BlueWrench）”服务品牌的创建过程中，他们调查得知客户对汽车服务的核心要求在于维修质量、配件质量以及价格公正性方面，所以他们将品牌的核心价值定义为：专业，可靠，值得信赖；将广告语定义为“捍卫汽车价值”，他们表示将通过完善的汽车养护方案和专业的维修作业，保证车辆始终处于良好的运行状态，以保证顾客出行的愉快和轻松，并能体验到驾驶的快乐。 “蓝色扳手”这个服务品牌名称具有以下含义：蓝色作为海马的企业色，是消费者甄别海马与其他企业最醒目的标志；扳手则代表海马对服务的态度，说明海马的售后服务更加注重对车辆使用价值的维护，二者一起象征着海马汽车服务的专业性与规范化。在设计品牌视觉识别方面，他们的品牌LOGO以图文搭配组合而成，左面通过扳手与手的图形组合象征海马汽车售后服务的专业性，右面则以海马服务品牌的中英文名称和品牌理念构成，整体感觉简洁明晰。在设计品牌行为识别方面，他们规范了服务操作管理流程。在塑造品牌价值方面，他们提出了“阳光假日”、“金秋之旅”等定期的保养措施，对维修价格、维修质量、配件质量等方面做出了承诺。在推广方面，借成都车展举行了品牌发布会，相关新闻在多家媒体发布。 3、质量管理品牌化 如何让客户感知产品质量，我们通常的办法就是带领客户参观样板工程，参观工厂和生产线，或向客户提供权威部门检测报告和第三方证明。其实这些办法是无法实现差异化的，因为竞争对手同样可以做到，真正能够差异化的是质量管理品牌，但产品品质需要有管理体系作为保障，因为真正让客户对产品品质产生足够信心的是管理体系。 日本丰田汽车的“精益管理”，由摩托罗拉公司首创，后被通用电气发扬光大的“6 Sigma品质管理”都是管理品牌的典范。在这些管理品牌被众多企业所模仿和学习并被写入教科书的同时，也成企业品牌价值的最好证明而令竞争对手望尘莫及。 工业品营销专家包贤宗老师原创文章，转载就注明出处

查看详情>> 客户 关系发展是一个循序渐进的过程，一个完整的客户关系 发展包括开发阶段、初期合作 阶段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。供应商 将客户关系水平不断向前推进，从交易关系到合作关系到彼此信任与承诺的建立，战略合作是双方期望达到的理想阶段。客户关系的发展无法跳跃式前进，必须由开发、初期合作、稳定合作，循序渐进最后才能进入战略合作。 同时在客户关系发展任何阶段，都存在客户关系的停滞、倒退甚至完全中断的可能性，但客户关系的倒退和客户关系的上升一样，一般也有一个过程，客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商，一定还与原有供应商保持一定的联系，突然完全中断情况是很少的，也正因为如此，当关系倒退时，双方有机会采取合适的修补措施恢复关系。 静态的客户关系研究没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的策略，认为只要保持住客户就是建立了成功客户关系。动态的客户关系研究则根据客户关系发展不同阶段的特点，如：供应商在客户发展的不同阶段的地位，不同阶段驱动客户关系发展的因素，和每个阶段供应商要达到的目标，有针对性地提出不同的对策。 工业品大客户的营销：客户关系发展的四个阶段 客户关系发展阶段的划分原则,主要是考虑供应商提供的产品或服务占客户业务比例的状况，从而确定二者之间的合作程度并大致分为以下四个阶段。 1)客户开发阶段非供应商，暂与客户无业务往来。 2)初期合作阶段买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额50%以下。 3)稳定合作阶段买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。 4)战略合作阶段双方确立了战略合作伙伴关系，成为客户战略供应商，采购份额80-100%。 工业品大客户的营销：客户开发阶段策略 客户开发阶段供应商暂与客户无业务往来，本阶段供应商的主要目标是：如何使潜在客户发展成为正式客户。为达到此目标供应商需要采取以下策略： 1)等待机会寻找最佳切入点 大部分情况是你想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大，销售人员更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供应商关系恶化、减低成本需求等等。即便是你已经与客户的关键人物建立了良好关系，同时产品和服务也能够满足客户的需求，你的正式的进入还是需要一个机会。 2)找到关键人成功有希望 首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。 3)建立关系建立信任，提供利益 中国式关系营销实质就是供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。尤其需要注意的是个人之间的信任和个人利益在中国商业环境下的重要作用。 4)技术突破展示价值，构筑壁垒 第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商 就需要准确、深入的把握客户 所关注价值，并利用解决方案演示、技术交流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。 第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准，使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。 在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对点的接触， 初期合作 阶段策略 初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系，转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满，销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系 完善、提升客户期望值、制造成功机会。 1)客户关系完善编织关系网 在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，我们已经介绍了过分依赖某人单一联系的风险，买卖双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。 初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多建立一些信任。 2)提升客户期望让客户对现状不满 客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然后还有口碑的传递以及个人的需要。 举例说明：一天你一个人去某饭店吃饭,你觉得这家饭店的环境和口味都还可以，饭毕结帐，服务生说今天店庆开张一周年，全部打8折优惠。你特别高兴，因为这服务超出了你的期望值，这就是很满意。下周你带了一大帮朋友还是去这家饭店吃饭，叫了一桌子菜，饭毕结帐服务生说今天不打折扣，你很生气，因为这次你期望值已经提高到8折优惠，而实际上服务没有达到你的期望，你当然不满意。在初期合作阶段如果能够提升客户期望，同样是让客户对目前的供应商不满意。 提升客户的期望值的方法： 1）提供比目前供应商 更出色的服务； 作为供应商，我们的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户 满意，巩固和加强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施是尽快了解并满足客户个性化的需求个性化增值是提升客户价值的最佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作了。 2）引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案； 3）满足目前供应商无法满足的个人需求。 4）制造成功机会加重客户痛苦 初期合作 阶段的除了维持与客户的关系不出意外以外，更重要的是寻找机会将客户关系 向前推动，使提供的产品或服务占客户业务比例不断扩大，因此在与客户的交流和合作中，需要把握以下八大成功机会： 1、新产品上市：新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。 2、采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时机。 3、人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与客户加深关系的绝佳时机。 4、产品质量：竞争对手的质量发生了问题。 5、服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。 6、关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商，但关系不深不透，过分依赖某人单线联系，买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。 7、关系恶化：一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。 8、减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好的做大的机会。 初期合作阶段的供应商除了等待机会外，更重要的是创造机会。制造机会有以下三大策略： 1、利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手支持者进行利益重新分配，建立一个有利于我方的新平衡。 2、进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务问题；将小问题最终放大成大问题，最终引起企业中高层的注意。 3、发现新的市场或新的产品，为客户创造需求，使所有供应商在技术层面上都是归零，创造出新的需求。 在初期合作阶段供应商的销售经理除了与客户的采购经理接触外，还开始与客户的其它部门建立多渠道全方位的联系。 工业品大客户的营销：稳定合作阶段策略 如果说客户开发阶段和初期合作阶段是进攻的策略,那么处于稳定合作阶段供应商就要采取防守策略，主要目标就是：在保持目前最大业务份额的前提下，如何从主要供应商发展成为客户长期供应商。供应商需要采取策略是：让客户留下来很快乐，离开很痛苦。销售人员应掌握三大策略，客户关系升级策略、高层销售策略、客户忠诚提升策略。 1）客户关系高层升级高层销售，定期高层互访 即使你已经成为对方的主要供应商，如果关系层次还限于在客户中低层的，那你很难保证将双方的关系持久的维持下去，一有风吹草动，你的客户就会被竞争对手夺去。因此，高层销售和高层之间的定期互访，会使与客户的关系加了双保险，使竞争对手进攻的难度大大加大。 很多客户 叛离其中相当多的原因不是由于产品质量服务等实质性问题，而是供应商 与客户之间的沟通不够。因此，与大客户保持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内有可沟通对口的客户管理部门；企业和客户有定期沟通的制度；企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低客户叛离的可能性。 2）客户忠诚提升让客户离不开你的手段 对于客户和忠诚客户的定义，冯仑的《野蛮生长》有过形象化的定义： 在庙里，有个不幸的女人正在跪拜，她家里还剩10块钱，老公要病死了，她拿5块钱去庙里下跪，拿了一把灰，求了一个签，磕了几个头，听了几声木鱼声，看了几眼晃动的蜡烛，然后带着希望回家这叫客户。 第二年那女人的儿子快要死了，那女人又来跪拜，因为她相信香灰是灵验的，尽管回去以后老公和儿子都死了，她还是无怨无悔,还逢人说菩萨保佑这叫忠诚的客户。 美国资深营销专家jillgriffin认为：客户忠诚可分为行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚。行为忠诚是客户实际表现出来的重复购买产品的行为；意识忠诚是客户在未来可能购买产品的意向；情感忠诚则是客户对企业及其产品的态度，包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和服务。 忠诚的客户来自于满意的客户，但有时候也来自无可奈何的客户，所谓客户留下来很快乐，离开你很痛苦。所以提高客户忠诚度的方法有两个：一是让客户满意让客户快乐客户乐不思蜀愿意与你长期合作 ；二是让客户担心甚至痛苦离开你，风险重重寸步难行，算了吧，还是继续跟你合作吧。 让客户快乐就是要向客户提供更多的利益，包括：产品质量高，技术能力强，服务水平好，交易条件优惠，解决方案先进等等，设想你能为客户提供尽可能多的优厚条件，客户还愿意离开你吗？让客户痛苦包括两个方面：1）采购风险：目前供应商品牌大；双方合作关系良好，高层沟通渠道畅通，客户寻找替代供应商的风险很大；2）转换成本：当你向客户提供差异化的产品，建立技术壁垒，实行年终返利销售政策等，会使客户的转换成本增加，从而考虑是否值得更换供应商。 一、要使顾客对企业忠诚，就要让他们感觉留下来很快乐： 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在交易中，利益是一项十分基本的内容，也是一切交易成交的基础。无论是个人利益还是公司利益，物质利益还是精神利益，在每一个交易当中都会涉及到。因此，要让客户忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，并让他们因此感受到快乐。但随着技术的标准化、服务的同质化日趋普遍，当为客户定制解决方案；全天候24小时技术热线；36小时现场解决问题等等已成为企业的标准动作时,原先的超期望价值会逐渐退化为基本价值，客户期望值因此而变的更高。 而赢得客户满意的措施是了解并不断满足客户个性化的服务需求。同时关注客户的心理需求：情感需求、安全需求、尊重需求。 二、让客户因为离开你，而感到痛苦和恐惧： 1、提升客户转换供应商的成本 一般认为顾客满意会带来顾客忠诚和高利润。但是，据美国贝恩公司的一项调查显示：在声称对公司产品满意甚至十分满意的顾客中，有65%~85%的人会转购其他产品；在汽车业中，顾客满意率平均为85%~95%，而顾客的再购率却只有30%~40%；在餐饮业中，表示满意或非常满意的顾客中，仍会有60%~80%的人成为品牌的转换者。所以要有效地挽留顾客提高客户忠诚度，除了让客户满意外，还需要提高客户的转换成本。 何为供应商 “转换成本”？是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如航空公司一般不愿意更换飞机供应商，因为如果将波音换为空客，那么重新培训机械师、投资购置新的备用部件等会增加很多成本。更换供应商所需要的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。换句话说，更换供应商的附加成本越大，消费者对商品的价格敏感性越低。 2、提高客户 的采购风险 客户的采购风险包括：价格虚高、质量问题、供应不及时、供应商产能不足、售后服务不到位、采购人员和供应商之间违法行为等等，这些情况都会导致对企业生产的严重后果。当客户为了采购利益如：价格付款条件等另选其它供应商时，他还不得不衡量一下供应商产能、售后服务的风险。因此作为供应商对其的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行不断投入和宣传，提高客户对企业的安全感，是提高产品溢价和客户忠诚度的有效方法之一。 以上谈的是客户的组织风险，还有所谓的个人风险。供应商的品牌、信誉、规模还对企业中个人提供了化解风险的能力，主要指在主要决策人及其他相关人员心目中，品牌、信誉、规模越强，取得决策人的信赖就会越多，得到的支持也会越多，成交的机率也会增大；同时对其个人地位稳定和接受灰色所得的风险度也相对较小。万一出了什么问题，对个人影响不大，他甚至可以振振有词地说：“我用的是大品牌，出了问题我也没有办法。” 另外，如同前几章所述，在中国商业环境下成功的关键除了关系还是关系，其中个人关系又占了很大比例，因此与客户尤其个人之间建立密切关系十分重要，而关系的基础是信任，涉及一些桌底下交易，当事人不得不考虑许诺能否兑现和是否安全的问题，因此保持与客户个人之间高度信任的关系也是提高客户忠诚度的有效方法。 在稳定合作 阶段，供应商与客户部门之间的沟通更加通畅，合作更加紧密，而销售和客户采购的作用变弱，主要起协调的作用。 工业品大客户的营销：战略合作阶段策略 战略合作阶段是客户关系 的最高境界，这种客户关系无疑是相当的牢固。本阶段供应商和客户应采取的策略是：战略互补，双边锁定，高层协调。 战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力。 双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。 高层协调：建立定期高层互访机制，主要是团队销售。 在战略合作阶段，供应商和客户建立起能够有效协同生产、技术、物流、营销、财务等跨组织、跨团队、无边界的组织。它们不但互派人员，在新产品研发、质量改进方面密切合作。 工业品大客户的营销：客户关系倒退、中断 有些客户关系的倒退或中断属于不可抗力，比如：由于客户的经营方向调整、经营范围缩小，或者客户直接进入企业所在的上游领域，而与企业终止业务关系，但有些客户关系倒退、中断原因是可以控制的，主要有以下几个方面： ①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户； ②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求； ③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而关系中断。 虽然客户 关系的倒退、中断会发生在所有的阶段，但关系层次愈高，倒退、中断的可能性愈小，所以避免此类情况最有效的方法还是不断将客户关系 向前推进。但即便是在战略合作 阶段，仍然存在这关系倒退、中断的可能性。例如：伴随现代汽车进入中国的韩国汽车零部件企业和现代之间是战略合作伙伴，零部件企业是现代汽车集团的股东之一，关系相当牢固。但最终造成整车的成本上升，产品无竞争力销量下滑。北京现代也只能通过全国零部件供应商 公开招标，来降低成本。 因此，供应商要防止客户关系倒退、中断除了将客户关系不断向前推进外,还必须对客户关系状况进行事前监控预警、事中控制与协调、事后挽救及补救。 1、事前监控预警：就是对客户日常交易活动进行全天候监控，发现客户关系危机的任何征兆立刻预警。除了在客户中安插线人随时向你提供情报外，销售人员对客户任何订单的异常和订单趋势要有足够的敏感度。 2、事中控制与协调：当客户关系出现警报时，必须对该客户进行重点关注，从主客观方面分析查找原因，与客户进行沟通协调，努力解决困扰客户关系的因素，动用必要的力量，防止客户关系进一步恶化。 3、事后挽救及补救：当客户关系危机变成现实后，分析该客户是否还有挽回的可能，如果有可能则采取任何可以采取的方式让客户重新回来，动用第三方力量进行客户关系挽救，解决客户关系危机的根源问题，启动特别服务等。

查看详情>> 相关资料显示，中国有近2000家电机生产商、近4000家电线电缆企业 、近6000家阀门生产商、近6000家水泵生产商……过度的竞争使我们今天所看到的工业品营销更加像一场混乱的战争。 工业品营销战的本质就是价值 战。为了应对这场战争，很多企业都努力地对产品进行差异化改造，用更多的产品价值 、服务和承诺来留住顾客 的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿，结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索顾客的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为顾客提供更多竞争对手还无法提供的价值，以期最终能够在这场残酷的战争中生存下来。 顾客关注价值与顾客忽略价值的概念 工业产品的采购行为是一种非常理智和专业的行为，当顾客对众多厂家的产品和服务进行评判时，顾客依据的不会是单一的价值标准，而是一个全面的价值标准。一个全面的价值标准应该包含所有顾客认为至关重要并要求企业必须提供的价值，这些价值对企业来讲就是顾客关注价值；还有另外一些价值，企业认为自己提供这些价值能够帮助顾客，可顾客却认为这些价值对自己来说是无关痛痒、可有可无的价值，我们称之为顾客忽略价值。 在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上，顾客似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动的地位。 很显然，顾客的想法和要求千差万别，任何一家企业也不可能满足所有顾客的关注价值。为了赢得顾客，企业只能做两件事：一是准确、深入的把握目标顾客的关注价值，并通过技术手段或营销战术手段向顾客提供并展示这些价值；二是对顾客施加影响，使顾客关注价值恰好是企业产品和服务所能提供的价值。 针对顾客关注价值展开的布局 顾客关注价值的本质就是有关产品功能、产品使用价值和取得成本的组合。一般情况下，顾客形成自己关注价值的过程是非常严谨的。顾客会根据经验和企业的实际情况，在综合考虑各种内部、外部影响因素的情况下采取集体决策的方式列出它所关注的所有价值，再把这些关注价值按照从重要到次要的顺序进行排列，最终把这些价值折算成分值的形式作为评判产品价值的技术标准。 工业品营销的产品价值战术的最终目的就是要发现顾客关注的价值，努力提供并向顾客展示这些价值，同时通过向顾客提供高于竞争对手的顾客关注价值而取胜。产品价值战术必须围绕顾客关注价值展开，并最终超越顾客关注价值。 工业品营销策略一、初级布局战术： 向顾客展示产品价值 价值需要被顾客感知和验证，没有经过感知和验证的价值不能被称为价值。所以企业必须通过各种方式展示产品的顾客关注价值，使技术变成顾客可以感知的价值；同时企业还必须通过各种方式验证顾客关注价值，使顾客消除所有疑虑，并确信价值的真实性。 在展示产品的顾客 关注价值 之前，企业 必须确保自己已经通过深入细致的售前服务了解到了顾客的关注价值和这些价值在顾客头脑中从重要到不重要的排列顺序。这样企业就可以有针对性地安排展示活动，在展示活动中突出自己的产品在那些顾客认为最为重要的关注价值方面的优势，并通过各种努力来证明自己提供的这些价值是真实可靠的。 展示顾客关注价值的常用方法是： （1）邀请顾客参观样板工程，使顾客亲身体验产品的实际使用情况，对产品价值 形成全面感知和体验； （2）邀请顾客考察产品生产的工艺流程，展示企业实力，使顾客增强对产品品质、供货能力、厂家信誉度等方面的信心； （3）邀请顾客参加技术交流会，通过演示、演讲、现场试验等方式向顾客介绍产品的原理、技术和功能，现场与顾客进行技术交流，使顾客全面了解企业的产品，消除疑虑； （4）向顾客展示业绩、其他企业的推荐信，以及权威机构对质量、标准、技术水平、项目实施能力等方面的资质和认证，或邀请顾客方技术人员或顾客认可的第三方对产品技术水平进行评价和认定，增加顾客对价值真实性的认可； （5）让顾客试用产品，带给顾客真实的产品体验，真实、全面的感知和验证产品价值； 以上几种方法既可以单独使用，又可以配合使用。但无论怎样使用，企业必须确信自己向顾客展示的是顾客关注价值而非顾客忽略价值。 工业品营销策略二、中级布局战术： 改变顾客关注价值 如果一个企业有能力为每个顾客提供他们所关注和需要的全部价值，这个企业中标的概率就会大大增加。遗憾的是这只是一个梦想，因为受企业资源的制约，任何一个工业品生产企业的营销部门在任何时候也不能保证本企业的产品所提供的价值会完全符合每一位顾客的关注价值标准。 前文曾经提到：在评判各个企业所提供的产品价值是顾客关注价值还是顾客忽略价值的问题上，顾客似乎拥有绝对的权力，企业只能处于被动的地位。难道企业真的只能坐以待毙或听天由命吗？ 答案当然是否定的，因为很多企业已经通过高超的产品价值战术或技术与产品价值战术相结合的策略，打破了顾客试图全面掌握价值评判权的局面，从而使企业能够全面影响顾客制定价值评判标准的全过程，并使自己独特的产品价值成为顾客关注价值。 曾经有一家生产电制冷中央空调的a企业参与一个项目的议标，几轮谈判下来，只剩下a企业和另一家b企业角逐。b企业的产品使用的是招标文件中规定的使用技术标准双螺杆压缩机，而a企业的产品使用的却是单螺杆压缩机，尽管a企业的销售员反复向评委说明单螺杆压缩机的综合性能优于双螺杆压缩机，可评委们还是比较倾向于按标书的技术要求向b企业订货，形势对a企业非常不利。 此时a企业 的销售员决定破釜沉舟，他当场提出请评委们参观他们在附近的一个样板工程，就算给他们最后一个机会，评委被他的执著感动了，同意了他的请求。 当评标委员会的专家们来到现场时，a企业的销售员为专家们详细讲解了单螺杆压缩机的优点，并与双螺杆压缩机进行了全面的对比，为了解释个别专家提出的噪音和震动问题，他还把一个一元硬币立在中央空调主机上，机器启动时，硬币纹丝不动。最终，a企业使用的单螺杆压缩机以低噪音、低震动、平稳可靠运行6万小时的事实征服了现场的所有评委，评委们经慎重考虑后决定改变评标标准，最终a企业一举中标。 在上述案例中，a企业能够成功的影响顾客 的关注价值 ，已经在战术方面超越了竞争对手。但仍有少数企业并没有仅仅满足于影响顾客，他们更期望凭借自己在业界的技术领导地位或非凡的产品营销能力，成为帮助顾客制定价值评判标准的人而不是标准的被动承受者。这样企业就可以真正做到“以己之长攻敌之短”，在帮助顾客制定价值评判标准的过程中轻松的把自己独特的产品价值 变成了顾客关注价值。 工业品营销策略三、高级布局战术：通过销售解决方案 为顾客塑造更高价值 少数企业在研究顾客关注价值时发现，有些价值可能对顾客非常有帮助，但顾客自己却没有意识到，因为直到目前还没有企业提供过这种价值。这些价值并不是传统意义上的产品价值，它可能是某一行业的顾客所遇到的无法通过目前市场上的常规产品能够解决的普遍性问题，或是某顾客无法通过单一产品或服务能够获得满意效果的问题。这些问题就需要我们拿出可行的解决方案。 解决方案是针对某一问题或某一行业提出的一个解决问题的系统方案。它既可以被看成是企业组织设计的一种战略，也可以看作是整合企业内外资源，重新塑造顾客价值的一种战术。若想成功的应用这种战术，就必须对企业的组织结构与功能进行重新设计。 产品价值战术必须围绕顾客关注价值而展开，并最终超越顾客关注价值。解决方案超越了单纯产品价值的范畴，使顾客关注价值的范围扩大到更加广泛的领域，它不但为顾客塑造出了超越顾客期望的价值，也为那些具备相应的组织与功能和较强整合能力的企业提供了超越竞争对手的机会，并把那些仍然停留在只关注产品本身价值的竞争对手远远地甩在身后。 ibm前任总裁郭士纳曾经说过：“像我这种主管不属于某一个行业或某一个产品，我的责任是把当地的所有ibm的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的ibm形象。” ibm公司在前任总裁郭士纳的领导下，成功地完成了公司组织结构变革，形成前端后端混合模式的新结构。这一新型组织的特点是通过客户导向型的强有力“前端”完成各种产品以及数百项的“解决方案”的销售，而原有的ibm公司个人电脑、服务器、软件和技术服务业务单元则成为解决方案销售人员的“后端”供应商，销售人员从原来只销售产品变为销售“随需应变”的企业 it解决方案。 美登制图公司是美国的一家中小型印刷企业，在吉姆•多纳休担任总裁之前，美登公司和众多同行一样，通过不断提高印刷质量、改善设备和服务来与客户建立长期的关系，企业在激烈的价格战中艰难的生存了很多年。 1988年美登制图公司争取到了一份为美国一家大型食品商印制10万份促销宣传单的合同。该食品商要求该宣传单必须赶在劳动节前被分发到全美的每个经营自己产品的食品杂货店。节后的一天，多纳休来到一家杂货店想看看自己公司印制的传单，但他找了好几家杂货店也没有找到，杂货店老板都表示没有收到过任何宣传单。经过调查多纳休很快就明白了问题的所在顾客 的宣传单订得太多！而且由于没有人来监督宣传品的发放，大部分宣传单都躺在仓库里或被扔进了垃圾箱。多纳休立即去见顾客，把调查结果告诉顾客并与顾客商定了一个问题的解决方案：为了使顾客所有的促销宣传活动都能够真正执行到位，美登公司将在承接印制宣传品的同时也负责对促销所需宣传品的数量进行统计，根据统计数量进行印制并分发到所有的食品杂货店。 在应用美登的方案之后，这家食品商以前被割裂的促销宣传功能被整合到一个简洁的系统之中。依靠这一系统，他们既缩短了时间，也减少了不必要的成本浪费。从此以后美登制图公司就成为一家在美国为数不多的有能力为顾客提供一体化促销宣传解决方案的公司。现在，美登制图公司已更名为美登通讯公司，并将自己的业务集中到10个左右的一流消费品公司。多纳休通过销售解决方案为顾客提供了超越顾客期望的价值 ，把这个印刷公司的年收入从1980年的500万美元提升至1997年的1.2亿美元。

查看详情>> 工业品的营销 中国工业品营销 主要存在三方面的问题： （一）只会打价格战，不会打价值战。中国有许多企业自身优势不明显，所以喜欢开发低端客户 。而低端客户的特点是对价格特别敏感，把价格的考虑放在了质量之前。面对这样的企业，供应商被逼降低成本，把质量放在第二位，一定程度上伤害了产品的价值。 （二）只做产品推销，不做需求营销。工业品营销的常常包括业务员和客户一对一的交流，这实际上方便了业务员深入了解客户的需求，了解客户想要得到怎样的价值。但是目前市场中的情况却与此相反，业务员只知胡乱推销，把产品卖出去就是了，也不管卖给谁，也不管客户的实际想法。 （三）只做交易营销，不做关系营销。工业品的本质特点决定了工业品营销过程中的复杂性，客户不仅仅想要做一次性的买卖，还需要和企业保持长期稳定的关系，以随时获取信息，做出决策。不过，现在的企业状况是只注重售前服务，不注意售后跟进；产品卖出去之前拼命拉关系，交易完成就基本撒手，这不能算是真正的关系营销。 工业品营销制胜法则： 国际营销大师米尔顿•科特勒提出的意见认为，对工业品营销来说，创品牌不是目的；最重要的是在营销中告诉客户，你能为他创造什么价值。本文就从科特勒的观点出发，结合案例，浅谈工业品企业为客户创造价值，同时也为自己带来价值的过程。 （一）拉力营销，创造用户侧价值 工业品在产业链中属于上游产品，不直接接触终端用户。长期以来，工业品营销只注重“推力”型营销，鼓足了劲想把产品“推”销给直接客户，却忽视了“拉力”型营销的作用：工业品企业的终极需求其实来自消费者，消费者的需求产生对消费品的需求，下游厂商为了生产消费品而产生对工业品的需求；工业品企业拉动消费者对终端产品的需求，才能为客户创造更多价值，同时也会为自己带来市场需求。 实际上，有不少大型的工业品企业绕过了下游客户，直接把消费者作为营销的重点，“曲线救国”，使产业链从用户侧开始，发生反向拉力作用，用终端用户带动客户的销量，为客户创造了丰厚的价值。比如说英特尔（intel）公司，经常使用大量资源面向终端个人电脑用户做广告，告诉消费者英特尔微处理器的优势，“intelinside”标志在消费者心中产生了权威影响力，极大地推动了那些使用英特尔产品的下游整机厂商的竞争力和销量。所以说，英特尔公司的成功实际上是“intelinside”的成功。 在市场中，这种为客户创造更多价值的崭新模式还没得到广泛应用，众多工业品生产商仍然是身在幕后，远离消费者。不过，浪潮服务器和莱卡面料却不约而同地选择了面向消费者的营销方式，从而提高了自己为客户创造价值的能力，成为运用这种模式的标杆。 浪潮，策划象棋赛事 浪潮服务器，是类似ｉｂｍ服务器的电脑硬件系统。浪潮服务器的直接客户是企业中的采购部门，而实际使用者是企业中的技术人员和其他部门人员。 几年前，大众对ｉｂｍ的认知度是浪潮的两倍，对ｉｂｍ的好感度是浪潮的三倍。在这种情况下，采购人员对浪潮不了解，觉得没听过的牌子质量会有问题，不敢买；就算买了，后端的技术人员和其他使用者对浪潮也没有信心，甚至会觉得采购人员是收了回扣才买浪潮这么没名气的产品。客户价值受损，浪潮销量也受损。 2006年是全球人工智能50周年，浪潮抓住了“人机对抗”这个话题点，与联众网合作策划了具有公众性的“浪潮杯首届中国象棋人机大战”，引起150家媒体关注，30万人在线观战。这次比赛中“人”的一方有象棋大师和网络海选的棋手；而“机”的一方则由浪潮派出高端商用集群计算机“浪潮天梭”，大出风头，打败不少象棋高手。大赛结束后，浪潮又趁热打铁重演了一次小型的区域市场内的人机大赛，再度提升了浪潮的知名度。 经此一役，浪潮基本上成为了“大众品牌”，在老百姓心目中留下了科技含量高的形象。作为面向商业机构的服务器，客户 讲究的是权威性强，技术性高和稳定性好，而人机大赛恰好为浪潮的高端商业产品打造了这样的附加价值。通过大众的反向影响力，浪潮成功地把这些价值传递给了自己的客户，根据顾客让渡价值理论，也就为客户创造了权威性和技术性的形象价值。 莱卡，赞助娱乐节目 莱卡是美国杜邦公司生产的一种氨纶面料，目前只有这家公司生产的氨纶才能被称为“莱卡”，是性能特殊，品质较高的氨纶品牌。但是，中国的一些大企业也能生产质量高但价格低得多的氨纶，如何让下游服装厂商相信，使用莱卡面料会为他们带来更高价值呢？ 在服装行业中，消费者购买行为的感性成分占了较大的比例，因此“品牌在消费者心中产生具体、形象和正面的联想”这一点是非常重要的。莱卡作为一种成分复杂的工业产品，找到了一个塑造形象的突破口赞助选秀等娱乐节目。在“莱卡加油好男儿”、“莱卡我型我秀”、“莱卡风尚颁奖大典”风光无限的收视率身后，消费者心目中的莱卡也逐渐成为了时尚、流行的化身。 在拥有较高知名度后，莱卡掌握主动权，给客户提供“我有莱卡”的专用服装吊牌，希望这些吊牌能在消费者选购服装时，为服装增值。这一措施应该说是成功的，即使是耐克、阿迪达斯等服装品牌，也乐意表示“我有莱卡”，说明莱卡的影响力的确为莱卡的客户带去了价值。 另外，莱卡还与服装商建立最佳伙伴关系，并利用“莱卡加油好男儿”等节目的知名度，开展诸如“莱卡加油好男儿炫礼进行时”等服装零售推广活动，并辅以ｅｂａｙ易趣网上的网络同步销售。在选秀活动的相应赛区内，莱卡的客户品牌得到了最大程度的推广，影响力得到了不小的提升。 这些价值的创造，都要追溯到莱卡面向终端消费者所做的营销。 （二）提供服务，创造过程价值 在激烈的市场竞争中，各企业都在或多或少地追求差异化。但是，现代科技日新月异，一些企业推出具有技术优势的产品后很快就被其他企业赶上，产品同质化现象严重。仔细分析工业品市场可以发现，产品本身以外的服务在工业品营销 中尤为重要。 顾客购买工业产品，目的包括提高生产效率，降低生产成本等等，以从中得到价值。但是由于很多工业品都具有成分复杂，结构复杂，使用方法复杂，配套周边复杂或保养方法复杂的特点，客户要花大量人力物力和时间去了解产品知识，学习产品使用方法或保养方法，不仅得不偿失，还往往无法发挥产品的最大功效。 据一家世界五百强公司的售后人员研究显示，导致客户购买的设备运行异常的原因，有46％是客户自己安装不当；32％是未按正常规范操作；21％是使用不当或其它设备问题；只有不足1％是产品本身质量问题。从这些数据中可以看出，客户迫切需要培训等附加服务。这就要求工业品企业正视过程价值，也就是在客户获得产品、使用产品的过程中，由服务所带来的价值。 爱普生（epson），全方位售后服务 随着我国教育信息化的推进，各大学、研究所乃至城乡中小学对教育投影仪的需求日益增长，而爱普生（epson）公司就是投影仪的供应商之一，《中国教育网络》曾对其进行采访。 投影仪是教学研究工作的重要辅助工具，但由于其具有一定的技术含量，客户对投影仪的安装使用程序，日常保养方法等一般都不太了解，弄不好就会反而降低了教学研究的效率。另外，投影仪作为重要工具，一旦出现故障而得不到即时维修，就会影响工作进度。可见，在投影仪市场中，除了对产品本身的质量要求外，技术支持服务也不可缺少。 爱普生公司的服务体系运作比较成熟，从各个方面创造令客户 满意的价值。培训方面，爱普生的针对性服务包括上门试用，维护培训和定期除尘等；每年还有定期的用户研讨会，对客户做使用维护培训，并介绍投影仪市场的新技术与最新动态。日常保养方面，爱普生站在客户的角度上为客户节省后期成本，培养客户养成良好的使用习惯，按照流程操作，以延长投影仪灯泡的寿命，努力使客户得到长久的价值。当设备发生故障时，如果不能及时修好，爱普生的维修站还提供免费的备用机，这样客户的进度就可以不受影响，保障了客户应得的价值。 爱普生全方位的支持服务，都是为了让客户能更好地使用产品，以实现更大的价值。 远大空调，超越售后服务 远大空调除了生产家用空调外，还为工商业大厦供应空调主机。 远大空调有限公司客户中心总经理葛新力曾表示，远大空调的服务人员不仅仅是故障修理人员，更注重对空调实施科学的保养计划。他们不是等到故障出现时再紧急维修，因为只要出现故障就说明客户已经遭受损失；而是确保空调在寿命期内能一直正常运作，永不停顿，永不故障。能做到完全不出问题，说明空调已经达到顾客要求的价值了，但是远大空调的工作人员只把这当成最基本的服务，并在此基础上努力为客户创造更高的价值。 葛新力提到，远大空调发现，空调的运行费用每年每平方米低能低到30元，高却能高到200多元。于是，远大空调投入大量资源，深入调查空调节能管理方法。2003~2004年，远大空调通过召开现场会与论坛的方法，收集了许多节能管理经验，在会后又把这些经验编辑成册，发给所有远大空调客户，并让服务工程师向客户推广。2005年，远大空调又对客户的空调系统及节能实施情况进行全面调查，然后综合分析，对症下药，进一步为运行费用高的客户提出节能改进方案，致力于把所有客户的费用控制在每年每平方米80元以内。 远大空调对客户的深切关注和真诚服务的确已经超越了一般意义上的售后服务。本着对客户负责的态度，努力降低客户的空调运营成本，远大空调为客户创造出了独特的价值，也为自己带来了忠实的用户与发展的空间。 （三）解决方案 ，创造整体价值 整体解决方案起源于20世纪80年代，当时多数是指私营企业帮助某些国家的政府投资、建设、运营一些基础设施项目。90年代，解决方案的概念逐渐被引进私营企业中。 解决方案虽然没有详细的定义，但一般认为，供应商要与客户紧密联系，深入了解客户信息，并在此基础上为客户提供定制化的独特产品和服务；这些产品和服务要以创新的形式组合起来，为客户创造新的价值；供应商要与客户合作，在价值链上提供延展性服务，甚至承担客户的一部分运营风险。 很多时候，谁能满足客户最多的需求，给客户创造最完整的价值，谁就会赢得合同。某次印度尼西亚政府想在雅加达附近建水泥厂，于是进行招标。一家美国公司的计划书包括选址、工厂设计、招聘施工人员、组装设备材料，一直到把工厂建好后移交给政府部门；而一家日本公司的计划书包括了美国公司的所有服务，另外还加上招聘和训练工厂的工人、使用水泥厂生产的水泥为雅加达建一些基础道路和新的办公大楼，以及通过自己的贸易公司出口部分水泥。虽然日本公司的计划显然需要更多经费，但最后日本公司赢得了合同。日本公司不仅从狭义上看到了政府想建一个水泥厂，更从广义上看到了政府想通过水泥厂促进地方经济发展。从广义上出发的日本公司能满足客户更深层次的需要，从而给客户创造了更完整的价值。 戴尔为胜利油田提供解决方案 胜利油田内部结构复杂，在it方面需要大量终端机、服务器、存储设备、软件、通讯设备和其他数码设备，并且这些设备要按照油田的组织结构结合起来才能互相配合。但是如果由油田方面分别购买各种设备并连接使用，就要花费额外的人力物力。所以对油田来说，如果ｉｔ企业能提供一揽子服务，解决油田内部所有it需求，就是最优方案。 胜利油田与戴尔合作已经多年，双方拥有进一步合作的资源和意愿，因此戴尔提出解决方案 的想法，并从2007年9月开始与胜利油田进行了半年的洽谈和策划。最终，在2008年5月，戴尔在胜利油田建立了企业级应用解决方案中心（applicationsolutioncenter，简称asc），专为胜利油田设计和建立，为油田提供更直接更全面的it服务，简化了企业内it系统的复杂性。胜利石油管理局赵局长表示，asc能帮助油田更经济、轻松、高效地构建、使用以及管理it系统。 在一般性的it服务整合之外，戴尔还为油田提供了独特的服务。赵局长表示，现在石油开采的难度越来越大；而戴尔的asc，可以让客户 在每次开采方案部署之前，先在模拟的真实应用环境中对方案进行测试和运行，甚至做某些实验，以观察是否能达到方案设计的初衷。这一专门为油田提供的服务，降低了方案部署的风险，为胜利油田创造了极大的价值。 利乐为中国乳业提供解决方案 利乐来自瑞典，是瞬间超高温无菌加工和包装技术的供应厂商。中国乳制品厂商在面对着众多价格更低的选项时，却还是纷纷选择了利乐，就是因为看重利乐提供的解决方案。 利乐除了能供应牛奶的纸盒包装外，还能为乳制品厂商提供从前期设备、产品开发、人员培训、生产管理、产品推广到营销体系构建的一条龙服务，而且样样都能针对客户的自身情况，量身定做，对比其他供应商只能提供纸盒包装的现状，利乐自然是技高一筹，为客户创造出更多价值。 利乐的解决方案还包括类似融资的服务，这是利乐的又一优势。对处于发展阶段的乳品企业来说，利乐销售的生产设备价格很高，投资一条生产线的成本会成为沉重的负担。利乐经过调查研究，决定：客户只需付20％的款项就可以安装成套生产设备。在以后的4年中，客户只要订购一定量的利乐包装材料，就可以免付其余80％的设备款。这使客户从高额的前期投资中解放出来，有利于客户的企业发展，深受客户欢迎。 结语 总体来说，为客户创造价值的方法还有很多，比如解决方案就有很多种表现形式。不管是哪种方法，重点都是全方位了解客户的需求，站在客户的角度为客户创造实实在在的价值。如何灵活应用这些方法，建立莱卡和利乐这样的强势国际品牌，中国的工业品企业面前的路还很长。

查看详情>> 在工业品 营销中，由于采购者是企业等集团性组织，因此通常盛行的是上门推广，或参加招投标活动等营销方式。传统的商业原理也认为，市场中的成功，取决于在一定的时间、地点、和条件下，拥有让预期的顾客感到满意的正确数量的正确产品。但是，在相当一些工业领域内，由于产品的特征的关系，在整个产品供应体系中产品系列已经完成了分化，即除了一部分产品技术含量高、需要进行延伸的服务式营销以外，很多产品已经不存在技术障碍，不需要厂家进行直接的专业性销售，而可以通过业内渠道销售。这样，就引发出一系列困扰制造商的问题，即一个制造商是应该利用它自己的销售队伍呢，还是直接把销售功能交由其他分销商 呢？所选择的分销商能不能成为企业直接销售的补充？如果要选择分销商，应该选择什么标准什么数量的分销商，以及指导企业分销体系运作的原则是什么？ 由于在制造业中非直接消费品制造商数量众多，却一直是被忽略的领域，因此笔者结合为相关企业的咨询实践，对上述问题进行探讨。 工业品生产企业为什么要建立分销体系？ 大多数工业品制造企业，在其经营目标制定时，将直接销售作为其主要的经营方式，由此其利润预算，也是按直接销售进行匡算。如果涉及分销问题，则通常把分销商看作是成本而不是利润的贡献者。分销商当然需要一个利润幅度，但这就意味着要以低于直接销售的价格卖给分销商，更为严重的情形是分销商的经营范围可能会危及到制造商的直接销售份额。 工业品企业 在制定营销战略时，究竟该不该建立分销体系，看来不能简单地按利润导向进行逻辑判断。实践中，不少企业在这个问题上摇摆不定，因此我们认为进行这项决策时首先要弄明白这样几个问题。一是企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业没有就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？从以上三个问题就可以导出一个企业是否需要组建自己的分销体系，尤其是在产业状态相对离散的行业，即在地域上分布广、中小企业客户多的行业内，如印刷、电子、办公设备以及建材等行业。 选择双渠道战略 对于工业品生产企业，大多数应选择直接销售与间接销售相结合的双渠道战略，尤其是具备以下特征的企业：（1）产品简单和便宜；（2）购买是经常性与少量的；（3）具有很多中小型客户；（4）市场成熟且在地理上分布较散。当然，实际中存在不符合上述特征，甚至相反的情况，但通常是基于该产业内客户特殊需求的因素。 如何构筑工业品企业的分销体系？ 实践中我们看到，很多工业品制造企业虽然也进行一部分的分销业务，但经常出现左右摇摆的状况，导致问题不少。首先表现在政策多变，即经常变动价格政策，或经常感到市场份额不足而增大对分销商的支持力度，或直接销售良好时减弱对分销商体系的维护；其次在渠道管理上，由于营销管理的资源主要集中在直接销售，长期忽视对分销体系的管理，结果分销市场秩序混乱，价格失控，恶意竞争状况严重。因此当一个制造企业决定选择使用独立分销商，构筑自己的分销体系时，必须要考虑清楚以下命题，慎重地做出一系列相关决策。 1、选择什么样的分销商 通常我们遇到的很多企业“英雄不问出处”地选择分销商，其分销效果可想而知。在分销商选择问题上，制造企业首先要确定自己的哪些功能应该由分销商来完成。一般而言，制造商愿意以自己的销售部门来占领市场的“制高点”，即高端大客户，而希望分销商来覆盖分散的中小型客户。按照这样的观点，就应该取分销商之长，补自己之短。应该在服务、库存以及信誉保障等客户需求方面进行排序，按功能互补，突出客户所需的原则选择分销商。 在选择分销商 之前，要在各市场区域进行细致排查，从本地区经济发展水平，相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等等进行调查，更为重要的是对本地区分销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等因素进行透彻了解，只有在这样了解的基础上，结合企业对分销商的功能需要，才能选定目标分销商。 在分销商的规模方面，对于大分销商，由于经营规模大，通常有较高的人均销售额与较好的利润空间。对制造商而言，选择他们容易获得较大的市场份额，也能够在客户服务方面获得比较专业与持续的支持。但问题是大分销商也更能给制造商带来挑战，主要是分销商能不能努力开拓制造商产品的新市场，以及由于实力雄厚，讨价还价能力很强而引起的渠道控制权方面的威胁。因此，基于制造商的战略考虑，在众多小型分销商中选择积极、努力，有正确并与制造商一致理念的分销商，应该能产生同样好的效果，也便于制造商更好地保持渠道上的战略控制。 在分销商数量方面，即一个区域内制造商是选择独家分销商，还是选择多家分销商。通常由于工业品 营销，价格不是最重要因素，服务能力与客户关系深化程度决定了供应的分布，因此选择多家分销商应该是正确的。另一方面，分销商数量不能过多，这样会导致单个分销商销售数量不足，而失去开拓市场的积极性。应根据产业特点，在分析本地市场容量与本企业产品销售潜力的基础上，参考同类市场经验或竞争对手状况，可以合理地确定分销商数量。基于分销商的特点，比如是综合分销商，或专业仓储式分销商，应考虑在同一市场的对立与相容关系，在确定的时候，可以在分销产品类别上进行有效划分，防止对立现象的扩大。 2、制定分销政策考虑哪些要素 确定制造商在某区域的分销商以后，下面就是签定分销商特许经营协议。许多厂家对分销商管理 不力，就是在这个关口没有做好，为日后频繁发生的利益争端，以及分销网络管理体系的失效埋下了种子。因为，工业品市场不同于消费品市场，往往需要较长的协议期来保护各自的利益，因此这对制造商来说是一个挑战。 对于制造商的整体分销政策，其基石就奠定在分销特许协议中。因此在特许协议中最重要的是明确双方对对方与共同市场承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。最常见的例子是特许协议权责失衡的现象，或制造商有意含混对自己不利的条款，这样就难以为日后出现的利益纠纷找到解决端口，带来的消极性的摩擦或对抗。因此，双方应该根据本地域市场特点，就可以预见到的问题，进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款。 制造商的分销政策的贯彻，必须要在分销商理解制造商战略意图的前提下实现。所以，销售经理们要对战略意图进行讲解，任何这方面的含混与暧昧，都是带来渠道冲突的发生。比如，统一的价格体系，有可能被少数分销商为追求低价倾销而破坏。因此，从制造商的战略意图到特许协议，以及销售政策要保持相对的一致，这样才能维护渠道中双方共同利益的最大化原则。 3、分销管理的要点 行之有效的分销体系的建立，应首先在制造商重要的市场区域内选择深度分销的先期启动的市场。在目标市场的选择方面，我们认为应选择最能发挥分销功能的市场，如中小客户多，没有明显强势对手、具有潜力的区域。通过调查、市场分析及策略制定、分销商选择与谈判、建立制造商自己的分销网络。对于分销网络的管理与维护，我们可以从一下几个层面上进行论述： 在分销政策管理方面 （1）应考虑产品组合，工业品采购中客户通常希望集约式地“一站式”采购，应该注意普通产品与竞争力强的产品进行组合，对分销商更多地分销我们的产品品种产生促进力量。 （2）注意采用灵活的价格组合策略，运用单一产品低价促销的方式，指导分销商以单一产品牵动产品组合的推广。 （3）统一出货价格，并运用积点返利的方式，鼓励分销商 扩张市场占有份额。 在管理平台建设方面 由于工业品 供应位于产业链上游，目前消费品市场竞争的加剧，使下游企业对上游在响应速度方面，周期要求越来越短，由此产生了在“期量”上下游对上游的摆动性需求。因此，在制造商总部远离市场前端的情况下，分销政策的调控与管理平台应该建立在全国市场的各大区域总部。一方面，制造商公司总部掌握分销政策的基本原则，另一方面，分销政策的应变性调整应落在大区域的管理平台上。 在营销队伍建设上，工业品直接销售与分销管理应按不同的方式进行，即单列分项管理与考核。分销管理应建立专门的管理团队，按“工程师+营销顾问”的标准遴选人员。 在渠道管理方面 首先要对分销商进行价格管理，制定统一的最低出货价格。如果放任出货价格的不断降低，势必影响分销商的利益预期，从而削弱分销商主推的积极性。所以，只有对销售进行监控，并辅之以一定的违规惩处办法，才能保证分销商的推广信心，使制造商在各区域市场保持渠道掌控权，维护市场秩序。 其次，建立分销商档案，除了记载分销商基本情况与数据外，要动态性地记录分销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估，根据评估的结果，按abc划分分销商类别，以区别管理与支持。 第三，建立业务经理对分销商的定期寻访制度，在业务寻访中，业务经理要搜集竞争对手信息，掌握本公司分销商的经营状况，对分销商在几个层面进行指导与协调：（1）是经营指导，即帮助分销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案；（2）是库存指导，尽管制造商希望分销商要尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目地存货过多，会让分销商承担资金占用风险与损失，不利于整条价值链的增殖最大化原则，因此业务经理要对各分销商的库存品种与数量进行必要的指导，逐步使综合效率得以提升；（3）是对分销商进行必要的技术培训与支持，帮助分销商更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助分销商进行客户沟通，使渠道推力得到加强，增加制造商对分销商的支持力度。 由于各行业特性的复杂与差异，我们很难更详细地例举渠道管理与客户维护的操作性手法，但上述在实践中的某些提炼，希望能够对读者产生启发式的借鉴作用。