查看详情>> 什么是人本管理？首先我们要先弄清人本管理的核心因素是什么，人本管理的核心因素就是要在尊重人、依靠人、发展人、为了人的基础上，以“以人为本”管理思想的出发点和归宿。首先我们拿我们的员工举个例子，员工我们要做到鼓励，鼓励员工参与组织的民主管理，一定要让员工有参与感，这个是最重要的，因为当组织目标达成之日就是个人目标实现之时。 人本管理的核心问题的图片 下面我们再说一下我们的客户，顾客就是上帝，所以客户就是我们的品牌的生命所在，一切从客户利益出发，包括客户的心里、客户的情绪、客户的需求，客户的价值等一系列我们所关注的重要问题。

查看详情>> 有人说，决策是一门艺术，也有人说决策是一门科学。实际情形或许介于两者之间。科学的决策流程，辅之以不带偏见的判断，往往能产生出优秀的决策。 简单的情况下或许不需要什么特别的决策工具。不过，在情况复杂时，如果不借助战略性管理工具，直观地显示问题的结构可能相当困难。 别把决策树画歪了的图片 “决策树”是一种简单实用的决策工具，它以树形图的方式表明，一旦你做出了某种选择，后面可能发生的一系列情形。它能帮助你厘清问题的本质，评估风险对最终结果可能造成的影响。 在决策树中，你需要画出每个需要选择行动方案的节点，即决策节点，以及你无法控制的不确定情形的节点，即事件节点。事件节点的每一分支都代表一种可能情形。一个事件节点应该包含所有可能的情形，这些情形必须相互排斥，这样才能保证如果其中一种情形出现，其他所有情形都不会出现。你可以判断每种可能情形的发生概率和预期价值，权衡之后选择期望值最高的那种情形。 然而，不要被这看似完美的“科学”流程所误导，决策图并不能保证万无一失。无论决策图有多美妙，在很大程度上，它还要依赖人类的判断，而人类的判断会受到各种偏见的影响。以下是三种最常见的人类偏见。 锚定效应 所谓“锚定”，指的是人们在估测的时候过于受到初始值的影响。最著名的实验就是一群人被要求给数件产品定一个他们愿意支付的最高价码，在说出这个价码之前，他们要报上自己社保号的最后两位数字。最无厘头的事情发生了，社保号最后两位数字最大(80?99)的参与者给出的价格最高，而社保号最后两位数字最小(01?20)的参与者给出的价格最低，尽管社保号与产品价格之间毫无关联。 框架效应 所谓“框架效应”，指的是你呈现信息的方式可能会对最终决策或最终结果产生重大影响。个体面对得益的不确定性和损失的不确定性时，态度迥异。因此，分析时是以损失还是得益来表述，会导致人们做出不同的决策。通常来说，人们在得益方面是风险厌恶型的，而在损失方面是风险偏好型的。 投入升级效应 人们不愿意接受或承认一项必然的损失。相反，他们会冒险止损，但是同时也面临着损失加重的可能性。这就是所谓的“投入升级效应”。很多公司之所以倒掉，比如巴林银行、法国兴业银行，原因就在于此。 意识到这些偏见的存在，我们才能设计出某种方案消除或者尽量弱化它们的影响，让公司能够更有效地评估它所面临的选择。比如，我们可以在决策团队中让风险厌恶型、风险中立型和风险偏好型的人都得到广泛代表;随着形势变化，重新评估方案，停止无效项目;避免当场做出重要决策，建立系统，监督项目以及项目背后决策的演变;学会应对糟糕的结果，分析这些结果是在获得充分信息、对风险进行了缜密计算后发生的，还是因不良的决策习惯而导致的;在预测未来时给出一个上下波动范围，而不是精准数字，这样可以避免“假精确”，增强可信度。 我们在做判断时，还应当警惕过度自信的倾向，要学会从错误中学习。一项决策的好坏，不能光看结果，而且要看决策者的判断，及其审慎评估相关风险的努力。如果遵循了缜密的决策流程，摈弃了个人偏见，那么决策者就可以心安了，因为他已经做了一个优秀决策者应该做的一切。

查看详情>> 尽管领导者的工作内容很多，但其中的核心只有两项：创建其他人可以为之努力的愿景以及进行决策以引导组织实现这些愿景。如今在杰出领导者周围经常出现英雄崇拜现象，这种做法错在让一个人不得不承担两项工作：一是手握大权，预见更美好的未来并为此鼓舞他人;二是进行达成这一目标的所有重要决策。  借助集体的智慧，实现成功决策的图片 人们远远地观望着并且羡慕这些杰出的经理人和斗士，甚至会假设他们能在任何战略领域勇敢地独自挑起为企业导航和掌舵的重担。但是，这个重要假设有时会被强大的负面案例“强化”：在商业出版物中，对灾难性错误的叙述无一能够免俗，全都强调英雄悲歌般的糟糕决策—领导者激发了客户、股东和员工的万丈豪情，而且即将改变世界—结果却可悲地判断错误，导致了公司垮台。 别把愿景当决策 星期一早上往往是各种灾难性事件的大杂烩：雷曼兄弟倒闭、英国公司在墨西哥湾的原油泄漏、时代华纳与AOL合并以及昙花一现的各类科技企业。这其中每个话题都包含一个笼罩在悲剧光环下的巨大身影，正是他的决策引发出了这些灾难。为英雄末路而心潮澎湃是人类的天性，但我们如果要了解怎样进行正确的决策，能从这些案例中总结出什么教训呢? 事实上，根据笔者的调研结论，很少有领导者在孤军奋战的情况下能运用良好的判断力，做出成功的决策。反之，他们通常都是通过组建并利用更广泛的网络、专业力量和其他的评判流程来进行决策的。 不可否认，在某些案例中，杰出的领导者凭一己之力营造愿景并吸引他人追随。在这种情况下，用吉尔伯特·肯思·切斯特顿(G. K. Chesterton)笔下的句子能形容得更贴切一些：“我寻遍城市中的公园，却无人为委员会立碑。” 尽管如此，还是应当将愿景与决策分开来处理。即使是有资格能在城市广场和市民花园立铜像纪念的有远见的领导者，在其生平中也不显眼地记录了其决策过程得到了他人帮助的事实：乔治·华盛顿在独立战争期间倚重顾问委员会是出了名的，他还将自己发明的这个概念发扬光大，变成了白宫沿袭至今的总统内阁制度。亚伯拉罕·林肯也运用娴熟的手腕，组建并管理了一个“充满对手的团队”，这些团队成员不仅在制定内战期间的种种政策和决策时挑战彼此，有时更在重大决策上直接挑战林肯。 在笔者为出版新书Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的许多案例研究中，我们找到了一个又一个的案例，证明某些有远见的领导者依然凭借他人的力量进行了成功的决策。这些案例中并没有出现暴民政治或领导者彻底放弃主导权的情况;当然也算不上为了实现自下而上式管理而打造的新版本的服务型领导。 在研究了一系列最终结出硕果的艰难、重大的决策时，我们发现这些领导者培养并利用了其组织和自身以外的网络的判断能力，从而做出了比自身进行判断还更合理的决策。我们认为，这种现象已经成为了一种趋势，未来的经济形势下，竞争更激烈、更复杂，知识的传播更迅速，分析方法更智能，组织的边界也变得更加灵活，这种趋势只会变得更加普遍。 随着成功决策的回报与失败决策的损失之间的差距进一步拉大，企业只会更加重视良好的组织判断力。能够带领组织在竞争中胜出的领导者未来将不止依赖其自身的经验与直觉，还会更广泛地向专业人士征询意见，从而为实现其愿景而进行所需的决策。 将个人的判断融入更大规模的决策 上文提到过的四种战略都基于具体的背景，并不是简单照搬就能实现所谓的“组织判断”的公式。虽说如此，这些战略确实能在构建新一代决策模型时起到框架性的作用—公司高管可能会考虑构建该模型，推动个人领导决策的转变，将个人的判断融入更大规模的决策。 这种判断力与制定和分享愿景不同，它会为后者提供参考。要想实现任何愿景都必须将其转化为行动——而行动总会需要进行决策。 在争论愿景和决策的差别时，笔者要提醒企业的是，领导力的这两个维度并非只是所谓的“战略”与“战术”之间的差别。正如笔者调研的许多案例显示，愿景不可避免地会发生演变，从而变得比原来更好(或者干脆变得不一样)—这是由于随着组织做出各种决策，得到各种结果，人们因此会得到与最初不同的认知，从而必然让人对未来机遇的所在和把握机遇的方法有不一样的想法。 因此，华莱士基金会的德维塔(Chris DeVita)明白，如果她想迅速为教育改革带来一股新风气，就只有通过她和她团队的决策流程才能真正找到行动的方向。EMC的CEO知道他必须削减成本，但他从未想到，通过社会化媒体发动员工不仅带来了意料之外的节约效果，还让组织的文化变得更能提升员工的积极性和敬业度。NASA的领导者们知道他们必须降低未来机械故障的风险，才能不断推进太空计划—但他们当时并不明白，为什么多让项目人员和工程师合作解决问题能够让他们在未来一次又一次地成功完成任务。 组织进行决策，与此同时愿景也会随之演变。从长期来看，这两者是相辅相成的关系。

查看详情>> 其实我们都知道，一个企业的管理，他的本质就是决策，一个合格的管理者要做出合理正确的决策才可以。 学会这些才是真正的管理者的图片 首先管理者们在遇到问题时一定要弄清问题所在，这样才可以做出正确的决策，很多领导在工作中往往是不知道怎么管理，那是因为这些领导根本就没弄清问题的所在，所以做不出什么好的决策。 当管理者在做好一个决策的时候，还有一个问题是非常重要的，那就是执行力，如果你的决策做的很完美，但是执行力不到位，那也白搭，所以说执行力比决策更重要。在这里要注意的一点就是在做一个决策的时候，不要因为这件事情很急而被迫去做这么一件事，这样不但做不好，反而会影响接下来的事情，最好还要做出一个备用的选择，以防不备之需。

查看详情>> 政治学理论中，政治的力量是指政治组织的政治主张、政治任务、政 治动员对民众、对组织的影响力。政治组织是指参与政治活动并对政治活动产生影响的各种政治派别和政治集团的总和，包括阶级、政党、政治集 团和其他各种政治组织、政治联盟等。国家机关作为调节社会矛盾的权威 机构，在其行使权力时，表现为一种最大的政治力量。 关于什么是社会的力量，有很多解释，多数理解为市民社会的力量。在正常情形下，掌握行政资源、经济资源、强制力量、舆论工具者在社会冲突中处在强势，在资源有限、利益分化而且社会矛盾容易公开化的时 候，有必要在较为宽广的领域中发展具有自主性的市民组织，只有这样， 才能赋予一般公民以发展保护自身利益的权利，以及发展关注自身利益的自主化组织的权利，这就是市民社会的力量，通常也被称为社会的力量。 这是狭义的社会的力量，还有就是广义的社会的力量，广义的社会的力量是指从指一切影响社会发展的力量，这是被广泛接受的概念。主要包 括政治的力量、经济的力量、文化的力量等，还可以进一步细分，如政治 的力量包括政党的力量和政府的力量等，文化的力量又可以分为媒体的力 量、宗教的力量等。本书使用广义的概念。