查看详情>> 零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。 控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

查看详情>> 1.目视管理的引进决策 目视管理作为一种具有可操作性的管理方式，要在企业推行，首先必须要得到最高管理层的重视。其次，员工要一致认可并实际执行，这也是推行目视管理的关键所在。 在企业中，作出目视管理引进决策的方式主要有以下两种。 （1）最高管理层的主动引进。企业要引进“目视管理”，必须获得最高管理层的支持。 ①目视管理是以“5S”管理目标为起始点，“由上而下”进行推动的，如果没有最高管理层的引进与支持，目视管理很难被推行。 传统的管理过程，经常先由下属拟办，直属主管批注意见，然后最高管理层决断施行。但目视管理与这种作业过程大不相同。因此，最高管理层不但要充分理解目视管理的真义，还必须有引进和推行的决心与支持的热忱，这样目视管理才能在引进以后得到真正的推行。 ②实施目视管理的步骤必须由最高管理层的“总目标”开始。如果没有最高管理层的支持，其实施很难取得成功，如此，也就没有引进的必要了。最高管理者定出整个企业的5S总目标后，中层及基层主管的部门目标及个别目标才能据此设定。换句话说，目标制定是由上而下，均以最高管理层的目标为基础。 ③目视管理作为一种科学的管理方式，其要求与其他制度不同，必须从最高管理层做起。高层主管必须对目视管理有深入的了解，只有这样，他们才会下定决心引进与推动目视管理。 （2）部门主管建议引进。最高管理者直接决定引进目视管理是最好的，但在某些情况下还可以由部门主管建议最高管理者引进。目视管理若要由一般主管发起、推广时，则需先说服最高管理者。其只有在透彻了解目视管理后，才能给予一般主管有力的支持，从而推动目视管理在企业的顺利实施。 为了使最高管理者接纳建议，部门主管在提出建议时可从以下两方面着手。 ①投其所好。部门主管在提出建议时要突出最高管理者所关心的问题，努力强调目视管理的优点。一般而言，高层管理者比较关注企业本身生产成本和利润的问题。 a.成本。成本是企业关心的重要因素。因而，部门主管建议时，一定要强调目视管理可以节约物料，减少浪费，进而控制产品的成本。 b.利润。企业以经营为主题，以赚取利润为主要目标。实施目视管理，可以控制整个生产流程，节约物料，降低管理成本，从而提高产品的利润率。 ②举例说明。实例与数字，最能影响人心。部门主管为求顺利引进目视管理，最好能收集企业与之有关的资料，并配合实际案例，这样更具说服力。同时，部门主管还可以举其他企业引用成功的例子，以强化具体主题。此外，可运用确实的比较数字，说明引进目视管理后降低成本的具体效果。 2.目视管理的引进方法 引进目视管理要考虑企业自身的具体情况，并根据实际情况确定目视管理的引进方法。企业应按以下步骤进行。 （1）分析企业内部环境。企业的内部环境直接影响着目视管理的引进和推动，在分析时要重点考虑以下因素。 ①管理水平。不同企业的管理水平各有不同，管理制度先进的企业与管理制度落后的企业，在目视管理的引进方法上也必然存在差异。 ②企业规模。一般来说，目视管理适用于规模较大的企业，但随着经济和组织结构的发展，中小型企业也可以引入并推行目视管理。中小型企业在引进目视管理时需选择合适的方法。 ③经营范围。单纯的制造型企业，与兼具制造、研究开发、营销、人事等各部门的大企业在目视管理的引进方法上存在差别。 （2）确定目视管理的引进方法。引进方法有以下两种。 ①纵向引进。“纵向引进”目视管理，是设定某部门来实施目视管理。当企业最高管理者对目视管理还存在疑虑，企业经营范围较广而不宜全面铺开时，可采用这种方法。 在选择实施部门时应重点考虑容易产生效果的部门，如生产部和销售部。因为生产部门与销售部门的功效容易以具体的目标表现出来，而结果也能用具体、定量的方式来测定。 ②横向引进。如果不易将目视管理在全企业全面推行，可采用横向引进法，即从经营管理层、监督层、作业层等各个层次中选择一个层次进行试行。 3.创造目视管理推动的环境 （1）培训主管人员。主管人员是目视管理的实际推动者，因此最好能对其进行彻底的教育。尤其是企业在实施目视管理时，这种事前的教育培训准备工作，对目视管理的实施极为重要。实施培训的方式主要有以下几种。 ①公开演讲。将全体员工组织起来，由董事长或总经理演讲，强调企业引进目视管理的理由，并说明其基本方针。 ②专家授课。企业聘请专家、学者讲课，强调在目视管理下，主管应有的做法及如何有效推行，并提出目视管理的优点。 ③座谈会。企业聘请专家学者或实务经验者来主持座谈会，高层管理者都可参加，借此以交换彼此对于目视管理的偏见或误会，并提出意见来供大家讨论。 ④编印培训教材。企业可参考有关资料，编印员工培训教材。员工通过自我学习，了解目视管理的具体内容。 （2）加强企业内部宣传，宣传手段有以下三种。 ①高层主管直接宣传。 目视管理是以原来的经营管理为基础，而且关系着整个企业的发展，因而有必要由高层主管领头做宣传。 高层主管要表明态度意向，强化目视管理的宣传，使得全体人员了解上级想要彻底推行的决心。 ②举办目视管理说明会。除了把握机会，向员工宣传目视管理外，企业还要择期对员工正式举办目视管理说明会，向员工介绍说明目视管理的优点及本企业引入目视管理的原因。 ③部门主管对所属部门人员进行宣传。除了高层主管的宣传外，更重要的是各部门主管的宣传。在各具体部门，主管应分发宣传资料，并进行详细说明，让下属人员都有所了解。

查看详情>> 生产过程中质量管理关键总结为两句话：培养四种意识；紧跟过程控制；下面一一介绍： 第一步：培养四种意识 在谈到意识前先导入一个名词“质量”，何谓质量？其实就是简简单单一句话：质量=良心+责任心。员工自己要常反问自己，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产管理人员和检验人员也同样需要反问自己。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心。大家有了这个意识，再往下想，其实这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。有了这种质量意识后，下面着重讲四种意识的培养： 一是自检意识。众所周之产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。 三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管和品质主管须加强对专职检验员质量意识的灌输：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。 四是全员参与意识。大家都知道一个好的产品决不仅仅是依靠一个检验员、一个品管部就能把质量做好，而是要靠公司各部门及所有员工（从原料、包材到产品上市整个过程的监控）全员动手、齐抓共管、持之以恒，方能源源不断制造出让消费者满意的产品。 第二步：紧跟过程控制 在管理中没有好的过程，难有好的结果!对于品质的控制，我认为只有紧跟了过程控制，才可控制住品质： 一是首检控制。在产品上线前，班组长、品检人员和各工序员工必须对在本岗位要投入生产的物料（酒质和包材），都要按质量安全体系中规定要求仔细核实;对要使用的设备（灌装机、螺口机、贴标机等），要先确认设备性能是否稳定完好。然后小批量生产少部分产品，确认产品是否合格，合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。 二是巡检控制。在生产过程中，现场管理人员和检验员要定期对产品全项目进行抽查，同时要集中精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位、关键控制点、常出现瑕疵的包材等。 三是终检控制。在生产结束时，对于最后的产品要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁（急着想下班归心似箭）。本人曾碰过一件事情，现在想想都害怕，一位员工在快下班时，还缺一只产品装箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，没经过检验人员就直接装箱，后被班组长立马纠出，此只产品有严重质量缺陷。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，更要严加控制! 做好上述两步，扎扎实实、一步一个脚印、持之以恒，相信产品质量会稳步提升。

查看详情>> 在笔者看来，中国管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。 第一，有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都是不错的理想。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。 第二，有组织没传承。企业是通过一个组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于，在实施组织更替时没有传承的机制。比如，中国企业也会有领导更迭，而每一次的更迭都是从头再来，很少对前任（思想、理念、经验和智慧等）的继承和发扬（传承）。如此这般，使得管理没有积累，水平得不到提高。 第三，有目标没战略。国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。 第四，有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成为摆设，并不能被广大被管理者所接受，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。 第五，有口号没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力之类的。但是，管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施，没有措施的保障，再好的愿望都是一句空话。 第六，有管制没参与。人们除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。企业高层习惯要求中层管理着加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。 如果以上六个“痛”不能得到有效医治，正逐步失去资源（原材料和人工）价格优势的国内企业将陷入更深重的困境之中……

查看详情>> 经常有人抱怨，我们许多国人崇洋媚外，有钱就买外国货。这话听上去颇具正义感，但我们不得不对中国产品自身的不足深刻反省。近年来中国产品丑闻不断，各种骗术防不胜防，不断刺激着世人的神经，中国制造也因此缺失最起码的尊严。如何让中国制造获得尊严？需要我们每一个制造管理者深思和奋起。 首先，中国企业诚信经营的思维缺失，不惜造假欺骗。为了赢得竞争或赚钱，许多企业经营者置消费者的权益于不顾，甚至丢弃做人最起码的道德底线。蒙牛的“牛劲”（一再犯错的劲头）、达芬奇的“奇迹”（奢侈高价的事迹），无不令人感到羞耻和愤怒。如今，牛奶、猪肉、鸡蛋、饺子、大米等等，哪样都可能检出对人体有害成分；家具、电器、玩具、用品等等，哪样都有可能是假的。如此产品，何来尊严？正确的做法是，企业经营者应该懂得“因果报应”的道理，开展诚信经营，让企业经营惠及社会和大众。 其次，中国企业脚踏实地的精神不足，喜欢投机取巧。碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典成功案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将销售额做到十几亿……”据称这家企业研发成本占营业额1%左右，销售及市场营销开支却占到40%以上。好景不长，碧生源自两年前在香港上市以来股价一路下滑，已跌去80%的市值。社会上和碧生源一样喜好投机取巧偏爱讲故事的企业不在少数。如此企业，何来尊严？正确的做法是，投入更多的资源做好产品的研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，保障企业可持续发展。 第三，中国企业管理提升的努力不够，期望一招制胜。改革开放以来，各种管理思想和管理理论一拥而入，甚至泥沙俱下。企业管理者开始追逐头顶光环的各路明星，迷信新潮时尚的管理理论，而付之行动的管理提升努力却远远不够。特别值得注意的是，企业管理者始终期望找到一剑封喉的办法，以至于沉迷于一些成功学大师的忽悠不能自拔。即便在学习丰田的过程中，管理者们对丰田管理中的一招半式情有独钟，却对丰田建设持续改善文化方面的全力以赴知之甚少，更不愿意为此付出长期不懈的努力。如此做法，何来尊严？正确的做法是，充分认识到管理提升是一个持续不断的改善过程，为向客户提供有尊严的产品和服务，积极动员员工参与，全面提升企业管理水平。 最后，中国制造要想获得尊严，最重要的是让其参与者（员工）拥有尊严。改革开放以来，中国制造一路高歌猛进，扮演着发展经济主力军和突击队的角色，并对解决数亿人的就业发挥了重要作用。但是，这种建立在员工超负荷且丧失尊严劳动上的竞争力，终究是不可持续的。现在，是动员企业和全社会力量为中国制造赋予尊严的时候了。