查看详情>> 过去的十年间，超过80％的传统型大经销商走向没落，成功转型并保持领先优势的不足10％。与此相对应的是，无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就！ 任何看似偶然成功或失败的背后，可能都有其必然的规律！笔者十年关注酒类行业，目睹不少有代表性的经销商崛起和没落，罗列入大经典“死法”，也许能对后来的经销商有所借鉴（有些经销商非常知名，有些是笔者的朋友，故隐去真实姓名）。 案例一：观念保守，拒绝改变 1990年代初，一个偶然的机会，张总开始经营省内的一家啤酒品牌。转眼十年过去，啤酒厂成为了全省绝对的领先企业，张总也成了啤酒厂最大的客户。由小批发商变成资产过千万的大经销商，不但在厂家享受着特别的尊重，而且享受着大客户的特别优惠，分销网络覆盖周边几个地市。然后，随着啤酒市场竞争日趋激烈，中低档啤酒利润越来越低，甚至亏损经营。于是厂方开始转变经营思路，主推中高档产品，并要求经销商规范化管理，操作酒店终端。由于张总不愿意接受厂家新的经营思路，不愿改变原有的操作模式，失去了中高档啤酒的经销权。很快，啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销，一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起，并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。从此，张总的经营每况愈下。 简析：这一类经销商往往在特定的历史条件下，由于市场竞争不太激烈，依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，很少关注市场的变化，因而形成了固定的操作模式，难以改变。当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时，他们就很难适应，最终被市场所淘汰。 案例二：思路不清，品牌杂乱 李总从业近十年，仅送货车就有二十几辆，曾经是当地最大的河水代理商，是厂家必争的经销商。用李总的话说，“当时每天接待厂方代表都忙不过来”。有的厂家为了进入该市场，不惜给李总非常优厚的支持。李总认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。于是，经营的产品越来越多，精力也越来越分散，服务质量下降，不 温不火的新产品挫伤了业务员和分销通路的积极性。而且，由于代理了竞争性品牌，原本紧密合作的厂家开始减小了对李总的支持力度，导致主力产品销量下滑。最终，随一些新型经销商的崛起，强势品牌的厂家纷纷转移目标。因此，李总渐渐仅有一些小品牌的代理权，而畅销品牌只有从别的总经销商手里拿货了。 简析：经营思路不清晰，对所经营的品牌和合作的企业没有清晰的营销规划，不看市场，只看厂家的支持，产品线求大求全，却没有集中精力经营主力产品，是导致传统型经销商走向没落的又一个重要原因。我们发现，很多发展迅速的新型经销商都是依托一两支主力产品，且产品之间有较强的互补功能。而生意平平的传统弄经销商，往往是产品应有尽有，杂乱无章。 案列三：流通为主，没有终端 徐总在酒水界小有名气，以胆子大、脑子活、公关能力强而著称。上世纪90年代中期，很多白酒企业实施了大客户政策（即量大返点大，保护大客户）。徐总以其超人的眼光和胆魄，投入巨额资金，拿到了当时市场上最畅销的几个白酒品牌的代理权，并准确把握厂家的返利政策，大胆放价，成为名副其实的大客户，其网络遍及全国。很多中小型客户甚至不到厂家提货，而直接与徐总交易，徐总可谓是名嘈一时。 随着终端竞争加剧，厂家不得不将通路重心下移，纷纷取消大户，而采取小区域独家代理。徐总所谓的全国性网络似乎一夜之间就被瓦解，推广的产品也接连失败。经过调研我们才发现，徐总在当地市场的终端网络覆盖率几乎为零！最终徐总将经营转向地产行业，逐步退出了流通业。 简析：大流通商也是阶段性的产物。对于刚刚市场化的厂家而言，市场管理能力弱，需要借助经销商的资金和市场适应能力。可是，随着市场竞争环境的变化，厂家的市场管理能力逐步加强，网络扁平化是必然趋势。无论是厂家还是商家，决定市场主动权的无非是品牌和网络。对于大流通商而言，品牌是属于厂家的，而所谓的经销商网络随时会被厂家收编，如果不能在区域市场拥有终端网络的掌控权，被淘汰是尽早的事。 案例四：缺乏合作意识，过于迷信网络 刘总1996年就开始实施公司化管理，规范运作酒店终端，以管理严格、执行力强而著称。其酒店网络和分销网络的掌控力无人能及，在当地市场可谓是一枝独秀。 随着两支品牌连续运作成功，刘总对自己的市场动作能力非常自信，和厂家的合作也就变得非常强势，所以要求厂家的市场投入和市场操作思路都要听自己的。1999年，由于厂家没有满足其要求，刘总便放弃了其畅销的成熟性白酒品牌经销权。另外，当时处于快速成长期的一个中高档白酒品牌，主动找到刘总请求其总经销，双方却因为市场支持问题分歧过大而没有合作成功，刘总拱手将经销权让给了另外一家经销商。一年以后，在厂家的大力支持下，另一家经销商依托这支强势品牌的迅猛发展，酒店网络和分销网络迅速超过了刘总。 简析：成大事者，须有开放心态和合作意识。现代的市场竞争，不单单是网络的竞争，而是品牌的竞争和企业之间综合实力的竞争。任何一个市场，单纯地依靠厂家或者是单纯地领先经销商都很难长治久安，只有厂商之间良好地合作，才能取得真正的成功。对于经销商而言，强势的网络更需要强势的品牌支撑，否则，网络也会变成无源之渠。因此，善于分析市场，培养敏锐的洞察力，抓住具有强劲增长潜力的品牌，是经销商强者恒强的必由之路。缺乏合作心态，动辄试图挟网络而令厂家，必然会失去良好的合作伙伴，最终走向没落。 案例五：财务失控、资金黑洞 温总是名副其实的创新型经销商，公司代理数个强势品牌，在当地市场有建全的直销队伍，1998年的销售额就过亿元。温总雄心勃勃，加大扩张速度。重金聘请营销顾问，策划建立全国的经销商联盟，形成遍布全国的市场网络，增强与厂家谈判的能力。然而，1999年，由于啤酒厂突然催还180万欠款，温总才发现资金链断裂，公司竟然一夜之间倒闭。 事情的经过是这样的：当时，虽然温总欠啤酒厂180万，但按照承诺，仅几家白酒厂应给温总的反利就超过千万，而且帐面的流动资金一直维持在100万以上。按照常理，应该不会出现太大的财务危机。可是，由于啤酒厂当下换领导财务需要清算，所以立即就要收回欠款，而温总由啤酒厂前任领导担保的欠款期限已近两年，因此几乎没有回旋余地！白酒厂的返利结算也不可能短期内兑现。另外，温总的爱人当时管财务，在没有经过温总的同意，就将近百万的流动资金借给其弟用于短期周转，最后才导致一时拿不出现金。  简析：这虽然是特例，但是，实际上不少传统经销商做大以后仍延续创业时的管理习惯：财务管理不规范，缺乏必要地投资分析、成本核算和风险评估等流程。这样既不利于提高其经营管理水平，也容易造成市场投入的浪费，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的财务危机，造成灭顶之灾。 作者：黄会超 武汉大学MBA 国内著名实战派营销管理专家、企业教练、职业培训师； 曾任：樱花（中国）公司资深营销高管，美国AIA公司高级营销顾问； 中国经销商培训“第一人”、2008年度中国培训师50强； 中国赢众赢经销商培训大学校长《中国经销商成长网》首席培训师 美国国际管理协会（AITA）PTT授权讲师；国际NLP执行导师、香港效能管理学院专业企业教练，《中国培训师联盟》重点推荐讲师、《前沿阵线》特邀讲师；武汉大学管理学院、平安大学、雷士商学院等多所高校企业大学特聘讲师、企业顾问。

查看详情>> 笔者曾经在一篇文章说过，厂商关系，既简单又复杂，既矛盾又统一。厂家说经销商有奶便是娘，而商家常常说厂家过河拆桥，二者之间开展的是一场没有对错，只有输赢的博弈，但厂家和商家有都在为双方合作而努力寻找一种最佳合作模式，也提出什么双赢、共赢以及战略伙伴等观点和口号，但最终都没有很好改变的厂商合作现状。笔者也曾经提出要改变厂商关系必须解决好两个问题：一是解决厂商合作中的利益再分配不平衡的问题；二是要解决双方在合作的过程中不要单纯注重结果管理，而要注重合作的过程管理。在这里笔者想谈的是厂商合作的过程管理，笔者将厂商合作过程分为以下四个阶段。 第一部曲：相见如宾 厂商在合作初期双方像一对刚刚相识的恋人，彼此对对方都很客气，也正是处于这样一个阶段，相互被这种喜悦冲昏了头脑，双方优缺点都被这萌动心所倾倒，很多合作的条件不用谈，也不用过多的告白，都感觉对方挺好的，其实双方仅仅停留在表面上，就这样匆匆合作，所以就为以后的不良合作埋下伏笔。在这一阶段最容易出现问题，由于双方相互了解不够深刻就匆匆合作，便出现“诈婚”和“骗婚”，既是被对方占了便宜也无法告他“强奸”，最多告他个“非礼”。 在这里笔者介绍一个案例。我在给一家企业做培训时，有位销售人员向我提出这样的一个问题，说他的一个经销商自从提了一次货再一年内再也没有提第二次，而按照经销商的实力他足可以提10次8次的，而他经销的其他品牌（与他的价格、档次都差不多）却是他的几十倍。没等这位销售人员讲完，我就明白了是怎么回事？很多企业，尤其是中小型企业，在招商前期总想在某个地区找一个有实力的经销商来经销自己的产品，很少考虑其他方面的因素，但正是这种思想的存在，才导致一些经销商贪婪行为产生——占茅坑不拉屎。由于市场竞争的日益激烈和残酷，经销商经销不是代理每一个品牌都是为了作市场，而有时代理一个品牌是为了阻止这个品牌发展。原因很简单，当经销商遇到其他品牌与自己经销的品牌的价位、包装、营销FromEMKT.com.cn手段都十分相近时或经销商认为这个品牌有一定的潜力和竞争力，而自己经营的品牌正处成长期或在本市场十分畅销，为了达到不让其他人经营这品牌而干扰和威胁自己的经营，就想法将这个品牌“代理”了。就按厂家的要求拉一次货放在仓库再也不管不问，而继续保持原有品牌的发展与扩大。这按经销商的逻辑：就是自己用最小的代价打败一个竞争品牌，这也是经销商所谓的经营战略。 尊重和信任是合作的前提，但不是必要的条件。要想长久的合作，过上白头偕老日子，要知道对方的合作实质情况，了解清楚对方优缺点和真正合作目的等，而不是避而不谈，只沉浸于“相识相恋”的喜悦之中。这个时候无论是经销商还是厂家，都要对双方和自身存在的问题和不足之处坦诚告知对方，把双方真实意图了解清楚。 第二部曲：相见如归 在这一阶段，厂商双方经过短暂的合作与交往，彼此比较熟悉了，打破以往比较拘谨的局面，双方开始进一步合作，相互交往像一家人一样，双方干什么都比较随意而无所顾忌。 这一阶段往往是决定能否合作长久的关键，也是厂商恩怨积累的主要阶段，最容易出现问题就是双方随意承诺，又口说无凭，扯皮事情从此开始出现。 案例：承诺不兑现是谁的错 笔者在服务一家饮品企业时发现企业的销量下滑很厉害，经销商配合度非常差，销售积极性低，而且闹事的经销商不断。我们后来在进行经销商调查时发现，这家企业的很多经销商对企业的承诺不兑现而不满，甚至一些提起来这事就骂企业，我们调查发现，企业不兑现是由原因的主要有三点：一是当初业务员在企业不知情的情况下，为了让经销商多提货作出胡乱承诺；第二是原来的负责人不负责任随意承诺经销商；三是企业在制定销售政策时有漏洞，没有成文的东西，多数口头传达，因此给业务人员留下了洞子可钻等，由于这些原因给企业不但带来重大损失，而且也带来不少麻烦。 因此，在这一段无论企业还是经销商都要做到：亲爹娘也不要乱承诺，亲兄弟也要明算账；做到“政策有文、承诺有据、追究有凭”。 第三部曲：相见如冰 双方一改前两个阶段的情况，开始因一些鸡毛蒜皮小事，或由于误会没有得到很好的解决，互不沟通，互不打理，彼此失去信任，并开始怀疑对方，双方比较冷漠，做事比较消极甚至不愿看到对方，这个时候双方合作进入冷战阶段，开始变成一种纯粹的利益关系。 　　在这一阶段最容易是厂商合作最危险的阶段，双方到了一触即发的时刻，很容易因一点小事而引发事端或对波公堂，走向分手。 案例：返利应不应该返 笔者在服务一家酒类企业时就发生了这样一件件事，一个经销商因为年终返利和企业负责人展开了开冷战。当时是这样的，企业的销售规定经销商凡按照产品档次的比例进行销售的，年终达到300万元，奖现金20万元，结果这个经销商刚好销售了300万元，但是他销售多数是低档酒，那自然就不能享受这个政策，可经销商不干，他说当时企业老板跟他说的不管销什么产品只要达到这个数字，就可以享受这个政策。企业老板承认说过这话，只不过当时随便一说而已，没想到经销商却把他的话当真。没办法这家企业的负责人就请笔者出面协调一下。我了解原因后就找到了经销商，开始经销商说什么也不同意协调，一直坚持自己的观点。后来还比较乐观，经过我再三协调，双方同意以产品的形式给经销商返利15万元的货物，双方继续合作。 通过上述案例，在这一阶段遇到问题的解决办法就是沟通再沟通，协商再协商，找出症结点，迅速解决，否则，就会对簿公堂，反目成仇，对双方来说都是一种损失。 第四部曲：相见如兵 厂商双方经过冷战之后，双方由于互不搭理，积怨成仇，双方都到了无法忍受对方的时刻，经销商斤斤计较，厂家该兑现不兑现，所以事态进一步恶化，双方撕破脸皮。不是寸枪舌战就是拳脚相加，到了“阶级斗争”不可调和的阶段。事态严重影响双方利益和声誉，厂家和商家损失都达到了最大化，双方得不偿失。 作者：黄会超 武汉大学MBA 国内著名实战派营销管理专家、企业教练、职业培训师； 曾任：樱花（中国）公司资深营销高管，美国AIA公司高级营销顾问； 中国经销商培训“第一人”、2008年度中国培训师50强； 中国赢众赢经销商培训大学校长《中国经销商成长网》首席培训师 美国国际管理协会（AITA）PTT授权讲师；国际NLP执行导师、香港效能管理学院专业企业教练，《中国培训师联盟》重点推荐讲师、《前沿阵线》特邀讲师；武汉大学管理学院、平安大学、雷士商学院等多所高校企业大学特聘讲师、企业顾问。

查看详情>> 家居建材业淡季营销首要目标是在销售淡季取得成本与收益的平衡。其次，充分利用淡季市场的空间与时间调整销售的产品、广告宣传、销售管理、客户维护、品牌推广、清理积压库存、员工培训、旺季销售准备。淡季思想不能淡，我晕 一、销售技巧 一是把产品透明化销售，突出产品的形象； 二是把产品科学化销售，突出产品的附加值； 三是把产品生动化销售，突出产品的使用性能； 四是把产品情感化销售，突出人文关怀的作用； 五是把产品多功能化，突出产品的合理性、实用性销售。 二、促销模式 淡季的销售方式是多样的，通过走出去，请进来，变被动为主动的行销，可以树立品牌形象，刺激消费者的购买欲望，如：开展品牌优惠让利、户外、小区和精品楼盘推广、产品团购、问卷调查等手段。 促销时采用产品套餐和文化情感促销法，是有效提高淡季销售额的秘诀。 三、产品摆场 一是重点区域：将好卖的产品、新款的产品放在显眼的位置，以便于提升品牌形象和增加销售业绩。 二是利润区域：利润高的产品占较大的面积，利润小的产品占较小的面积。 三是促销区域：根据所销售产品的数量和款式应该占有的位置大小进行区域分配。 三、客户体验 淡季家居建材卖场的氛围营造细节。在家居建材卖场销售淡季时，顾客会用自己的眼睛和经验去寻求一种感受。于是，环境与心情的吻合被摆在了购买决策的首位。将文化和情感融入产品氛围，才能真正展示产品的美感和内涵，增加产品的附加值，给顾客留下深刻地印象。 （一）舒缓的音乐让顾客久留，适合品牌卖场的音乐有班得瑞音乐系列中的《春野》、《仙境》等。 （二）店内气味的营造，家居建材卖场中常充满油漆、板材和装修材料散发的异味。店内的异味将影响顾客的心情，每天营业前在店中喷洒植物香型的空气清新剂，并适当摆放植物品种，消除异味，让顾客拥有舒畅的心情。 （三）播放品牌广告片和时尚产品欣赏电视片。 （四）运用产品提示牌，通过提示牌告诉顾客陈列产品的特点和好处，让顾客感受产品自身的魅力。 四、误区和策略 误区一 员工管理：大幅裁员，给员工放假。 这会导致优秀员工流失，无法拥有忠诚、凝聚力强的营销团队。 解决方法： a、制定淡季销售考核目标。 b、积极开展客户回访、小区推广等活动，让员工有事可做（建立考评机制给予奖励）。 c、开展岗位技能竞赛和培训。 d、加强员工思想交流，提升员工"士气"。 误区二 商品整合：越没有生意，越不上货。 解决方法： 越没有生意的时候，我们把毛利率定低点，理货辛苦点，因为商品要掌控好，经常调换，进一批换一批清仓处理一批。以调换的形势加快商品流通。门店的商品保持新鲜，保持丰满，保持码号齐全。

查看详情>> 终端拦截，即在整个卖场做活动或者竞争对手举行大规模的促销活动时，借力打力，将顾客拦截于对手的门店之外或者活动场地之外，让他们顺着预先设计的拦截线路进入我们自家门店，聚升人气，遏制对手。国庆期间，是终端拦截的大好时机，一定要运用好。 在卖场做拦截有多种方式，各有侧重，在执行中应根据成本收益和活动目的，有机结合，而非孤立使用。 活动布阵 随着家居建材业竞争的加剧，在一线市场上的路秀或乐队演出，吸引力已日趋弱化，不过在竞争方式相对粗浅的二、三级市场，还能起到一定的效果，三级市场的效果最为明显。可采用搭建舞台宣传、低音炮的重金属音乐(喜庆音乐)现场助阵，人体彩绘演出等等。只要能达到现场造势、人气拦截的目的，活动的形式可以不拘一格。 对手没有路秀，你的拦截作用就更大，但要防止对手“借势”分流顾客；如果对手也在搞,顾客必然要分流。因此，路秀布阵应选择在门店门口或者离门店较近的地方，防止顾客“逃逸”，“为对手作嫁衣裳”。现场布置应在活动当天市场开始营业或门店开门的时候。 目前活动拦截渐渐淡出一级市场，因此做好物料和人员的拦截的意义就更为重要了。 物料布阵 单页、条幅、礼品车、彩虹门都是司空见惯的促销辅助物料，通常都布置在活动现场、家居建材市场及附近的人流密集区，目的无非是让消费者了解活动的存在，渲染现场气氛。 但这些做法起作用有限，只有改变物料的布局，重新组合，才能喧宾夺主，凸显拦截效果： 1.原则:敌无我有，敌少我多，敌有我优。 敌无我有：对手有礼品车，但礼品车并未做宣传拦截之用; 敌少我多：对手设置了条幅、彩虹门，但未形成规模; 敌有我优：对手配备了单页、条幅与礼品车，但未优化组合，如单页派发，通常是一段时间内组织学生临时派发，为发单页而发单页，无法形成由专职人员(安装工和专业礼仪)派发带来的信息告知与消费者拦截的双重效果。 2.物料数量：以区域和市场的大小而备料，装修的人群多就多备，活动大就多备。 3.物料布阵宜选择在活动日当天早晨：其目的是保密，神出鬼没，让对手没有防范之机。 人员拦截布阵 在所有拦截方式中，人员拦截最灵活有效，最能聚集人气。 拦截人员通常由全职礼仪小姐和厂家专业职工(主要是安装工)担任。前者吸引、指示、引导顾客，后者以专家的身份为顾客释疑解惑，并坚定其购买意向。两者各有所长，可配合运用，安装工主要负责介绍产品性能，礼仪小姐则是“拉客”进店。 人员的现场布阵情况要形成以下六重拦截效果: 一重拦截：礼仪小姐在卖场外围派发，先入为主，初步阻隔对手。 二重拦截：卖场入口礼仪迎宾，在这里散发单页，让顾客了解活动信息，并顺势指引。 三重拦截：礼仪小姐大厅散走，在卖场入口和上电梯口中间有一个较长的大厅，大厅后面有过道。在过道处设一道拦截岗位，堵住卖场内的分流口，让人群顺着电梯礼仪小姐的方向“正确”行进。 四重拦截：上电梯口和出电梯口的礼仪指引，经过三重礼仪小姐的传单伺候，顾客对统一着装的礼仪小姐已经形成某种潜意识，会顺着这种着装的方向前进。上电梯口的礼仪能保证顾客顺利上电梯，出电梯口的礼仪则保证顾客不易被分流。 五重拦截：通往门店的过道口拦截，保证顾客一往直前到达门店，避免半道回头。 六重拦截：门店人口的两侧拦截，兼具迎宾和指示的作用。 六重拦截的礼仪阵形，布点成线，无形中编织了一张由卖场入口铺向门店的“红地毯”,让顾客沿着路线前进，源源不断地为门店输送人气。 这张“红地毯”究竟要铺多大，要视人流量情况以及对手的反应而定，可随时增减、改变拦截布局。比如,早上人多时,可将“地毯”适当拉宽，网罗更多顾客；对手上了路秀活动,“红地毯”则可以延伸到对手的活动舞台，延伸部分的拦截人员以安装工为宜，这样更显专业，更具吸引力，才能虎口夺食。 布阵之前，要做好礼仪小姐的岗前培训，包括：统一着装、编号，各自的作业点、岗位职责，以及良好的精神状态、饱满的热情、优雅的手势等。

查看详情>> 在销售工作的成交阶段，销售人员若能全力刺激客户的购买欲望，成交或许就是一件易如反掌的事了。那么，销售人员如何才能刺激客户的购买欲望呢？ 不妨试试以下几种方法： 1.利用展示刺激客户的购买欲望 2.建立和检验客户对推销的信任 3.对客户强化情感 4.多方诱导客户的购买欲望 5.充分说理刺激客户购买欲望 在销售工作的成交阶段，销售人员若能全力刺激客户的购买欲望，成交或许就是一件易如反掌的事了。 为什么刺激客户的购买欲望就能很容易达成交易呢？ 基本原理如下： 一般来说，客户的购买欲望取决于对满足需要方式的选择；客户的购买欲望多来自客户的情感而不是理智；情理并重才能强化与维持客户的购买欲望；激发购买欲望必须依据大量信息；一个理由不能激发所有客户的购买欲望。因此，成交离不开全力刺激客户的购买欲望。 那么，销售人员如何才能刺激客户的购买欲望呢？不妨试试以下几种营销技巧： 一、利用展示刺激客户的购买欲望 销售是客户和销售人员共同参与的活动，当销售人员推销一个实物产品时，他的表现要像一个游戏节目的主持人。客户愿意投入时间观看销售人员的展示，表示他确实有潜在需求，这一时刻，销售人员要把握住最好的成交机会。值得说明的是：展示不是做产品特性的说明，而是要刺激客户决定购买的欲望。展示是指，把客户带引至产品前，透过实物的观看、操作、让客户充分地了解产品的外观、操作的方法、具有的功能以及能给客户带来的利益，借以达成成交的目的。 二、建立和检验客户对推销的信任 现代推销学强调，成交时，要建立客户对销售人员及所推销产品的信任，在建立信任与引起兴趣的基础上，应检验客户对推销拜访态度的转变过程，检验客户对推销的信任是否达到了有购买欲望的程度。态度的转变是连续的、一元性的，而信任程度是可以检验的。 在示范并引起客户对推销的兴趣后，应及时检验客户对所推销产品的认识程度。如询问客户是否有不明白不理解的地方，是否有需要进一步示范及说明的地方等，如有的话，销售人员应立即进行再示范、再说明，直至客户表示明白并形成整体良好印象为止。 针对客户的担忧与疑虑进行反复解释。应通过聆听及询问，了解客户在听了介绍及看了示范后，对销售还有什么疑虑，尤其是了解客户在主要购买动机方面的疑虑是什么，再进行重点介绍与示范。如发现客户对销售人员的不信任与顾虑，则要有针对性地证实诚意。 三、对客户强化情感 有时，客户在对产品产生兴趣后仍不买，或者提出一些不能成立的理由。这说明客户缺乏欲望不是因为对产品无兴趣或不了解，而是情感上仍不能全部接受推销。一个不想被说服的人是永远也不会被说服的。 若客户情感上有对立情绪，那么销售人员无论怎样介绍产品也不可能激起客户的购买欲望。因此，销售人员在检验出客户在情感上仍有消极心态时，不应急于介绍产品，而应再一次对客户的问题、困难、处境等表示同情与理解。这时需要重新建立客户信任，重新让其理解销售人员愿意为其服务的愿望。建立信任、沟通情感的方法第一是诚恳，第二还是诚恳。 四、多方诱导客户的购买欲望 一般地说，客户在考虑是否购买产品时，总是多方权衡利弊得失。只有当客户意识到拥有产品的众多利益时，客户才可能有强烈的购买欲望。 因此，销售人员应多方面举例，详述获得产品的好处。即在推销的第四个阶段，站在客户的立场上，介绍与研究拥有产品的利益与收获，诱导客户去想像购买产品后的种种好处和不买的种种遗憾，达到激发客户购买欲望的目的。 五、充分说理刺激客户购买欲望 诱导是从情感上激发客户的购买欲，而充分说理是用理智去唤起客户的购买欲望。充分说理就是摆事实、讲道理，为客户提供充足的购买理由。 充分说理的方法有：提供充分的证据。在推销产品时，销售人员应将准备好的证据提供给客户过目。这些证据包括：有关权威组织部门的鉴定、验证文件；有关技术与职能部门提供的资料、数据、认可证书；有关权威人士的批示、意见等；有关购买与使用者的验证、鉴定文件、心得体会、来信来函等；有关部门颁发的证书、奖状、奖章等。