查看详情>> 第一部分：管理者职业心态塑造 态度决定一切！ 第一讲：优秀员工的标准是什么？ 1、讨论：优秀员工的标准模型： 态度 意识 能力 2、态度、能力，哪一个更重要？ 3、失败员工的致命缺点 4、心态决定一切--要具备的职业心态 5、中国足球只是技术不如人吗？ 6、职业人心态成熟的三阶段 依赖期 独立期 互赖期 7、自我职业心态评估：心态树 第二讲：职业心态之一：平衡和感恩的心态 1、员工的成长环境分析 2、从官员要求孝敬父母谈起 3、心态平衡的训练 向下看 向上看 4、由平衡的心态到感恩的心态 5、由感恩的心态到爱心 6、由爱心到责任 7、由责任到人生的目标 游戏：牵手 8、感恩的心态也是要训练而成的 9、感恩的表现：爱您在心口常开 第三讲：职业心态之二：敬业的心态 1、我们要敬业，敬业就是敬自己 2、员工敬业心态与传统敬业心态分析 3、企业值得敬业的理由 4、敬业的三个层次 5、如何做到敬业：兴趣＋责任 6、责任明暸和做到五大要点 我的客户是谁 我的客户的需求是什么 我如何满足客户的需求 客户的需求是否得到满足 如何改善我的工作 7、卓越标准：超越客户的需求 第四讲：职业心态之三：积极的心态 1、为什么要有积极的心态 台阶与佛的对话 2、心态的ABC理论 秀才赶考 忧愁的老妇人 故事分享：积极心态的魔力 3、积极心态必须要有目标作为指引 4、积极心态哪里来 现场训练：积极和消极心态的不同结果 第五讲：职业心态之四：学习的心态 1、阻碍员工学习能力的主要障碍：不良的习惯 2、文盲/新文盲/新新文盲 3、温火中悲惨的青蛙 故事分享：要不断学习和改变 4、学习与改变 5、柯达为什么会破产？ 6、学习的好处 7、不学习的后果 8、如何学习也是学问 9、如何将企业提供的培训与员工发展相结合 第六讲：职业心态之五：主人翁的心态 1、主人翁是什么样的人 2、像主人翁一样行动和思考 3、像主人翁一样关注成本 第七讲：职业心态之六：双赢的心态 1、员工竞争心态与传统竞争心态 2、竞争与合作的关系 3、团结协作与团队精神 4、共蠃是互赖与互惠 5、共赢是团队目标的基础 6、共赢是成就大事业的前提 7、合作共赢让职业价值最大化 8、共赢是人际关系的最高境界 分享：蚂蚁军团的故事 互动：一颗珍珠与一串珍珠的价值 游戏：双赢是唯一的选择什么是合作心态？  第二部分：如何管理好自己 正人先正己！ 第一讲：管理者的定位 1、企业与企业管理 2、管理者在企业中的作用 3、管理者应有所为、有所不为 4、不要迷信管理：它是一门技术、它是一门手艺 5、管理工作内涵：计划、组织、领导、控制、协调（PODC） 一、计划（P） 1、计划的功效 2、如何计划和计划的关键点 3、经典管理故事和游戏的方案和分析 二、组织（O） 1、团队是建设起来的 2、团队角色的分析和把握 案例分析 三、指挥（D） 1、指挥的内容和要点 2、案例让你学会指挥艺术 3、景程演练加强你对指挥艺术的掌握 四、控制（C） 1、我们为什么发现经常“一控就死、一放就乱” 2、把握控制的要点和火候 第二讲：管理者时间管理 1、你是不是经常在“救火”？ 2、时间管理的本质 3、如何科学规划工作的“轻；重；缓；急” 4、如何去除不必要和不合适的事务 5、如何制定每日每周时间使用计划 6、如何踢除各种行动障碍，及时行动 7、四代时间管理的内容和核心 第一代：不要忘记工作 第二代：工作时间充满工作 第三代：效率 第四代：工作与生活的平衡 8、四代时间管理在实际之中的运用 9、20、80理论与应用 情景演练 第三讲：管理者如何沟通 一、沟通的理论 1、管理的灵魂在于沟通 2、您真正理解有效的沟通吗 3、有效沟通的三大要素 清晰的目标 共同的协议 信息、思想、情感 分析：常见的错误沟通观念错在哪里？ 4、沟通是一个双向的过程 游戏和练习：非语言沟通方式的重要性 5、沟通中的定位 6、故事分享 二、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息？ 2、发送信息的要点： 责任 接受 理解 记忆 案例：医患冲突的沟通因素分析 现场演练 3、怎样有效地接收信息？ 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试：你是否具有积极聆听的技能？ 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 三、有效沟通的六步骤： 1、事前准备—技术准备、心态准备 2、确认需求—多听少说，先听后说 3、阐述观点---山不在高有仙则灵，水不在深有龙则灵，话不在多有FAB就够 4、处理异议---对他人你可以不认同，但首先要理解 5、达成协议 6、共同实施 角色演练 学员点评 四、沟通的最高境界：沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练：沟通与四顶帽子 思维案例：盲人摸象 2、思维沟通的三法则 第三部分：如何管理好下属 团队的力量是无穷的！ 第一讲：领导与管理 一、领导 1、管理等同于领导吗？ 2、领导的祖师爷是谁？ 3、4种常用的领导方式内容和要点 专权式 咨询式 协商式 放权式 情景演练与分析：你来做领导 4、采用不同的领导模式取决于： 5、下属的成熟程度 6、工作的客观条件 情景演练 二、领导力与领导权威 1、领导权威的3个要素分析 2、授权艺术 3、如何让自己成为有领导力的管理者 三、授权的艺术 问题：领导为什么不愿授权 1、如何有效授权----授权的步骤 步骤一：分析 哪些工作可以授权，哪些工作不可以授权 步骤二：指派 授权部属的考量点 步骤三：说明任务 步骤四：控制 控制的要点 步骤五：评估 评估的要点 案例分析 第二讲：激励的艺术 1、激励的本质 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 5、马斯洛需要五层次理论与应用 6、部属激励技巧十二招 案例：怎么发月饼 案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 7、什么是负激励 8、负激励对部属的利弊 案例：某世界500强集团的激励机制 9、激励的五种力量 10、一般管理者常犯的5种错误激励 第三讲：管理者如何培育下属 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿（心态） 懂不懂（意识） 会不会（能力） 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 游戏：高手与师傅的区别 10、四阶段工作指导法 11、在岗培训（OJT）的流程和技巧 现场演练：我是好师傅吗？  第四部分：如何管理好工作 所有工作的目的就是达成目标！ 第一讲：创新思维与问题分析和解决 一、认知我们的思维 1、解决问题的改进意识 2、创造与创新 3、创新对个人与组织的意义 4、阻碍创新的郐子手---固有思维 5、固有思维产生的原因： 过去经验 注意力导向 参照物 6、大脑思维和螺旋式解决问题模式 左脑发散思维 左脑集中思维 右脑创新思维 左脑逻辑思维 7、影响创新的阻碍 8、创新性格修炼 9、创新思维能力测试和评价： 9点连线 微软测试题 二、创新思维 1、发散思维创新方法 逆向思维创新 联想思维创新 脑力激荡法 曼陀罗思考法 2、有序思维创新方法 奥斯本检核表法 特性例举法 和田12法 3、组合思维创新方法 形态分析法的应用 信息交合法的应用 创新案例应用练习 4、创新中的矛盾问题解决 化不相容为相容的三四五四法 化对立为双赢的转换桥法 5、分组实战： 战斗机；大炮；步枪；手榴弹的20种新用途 领带有哪些功用？ 如何将木梳推销给和尚？ 三、团队创新 1、头脑风暴 2、基本原则： 延迟判断 不作任何批判 3、重量不重质 4、保持轻松愉快的谈论气氛 5、讨论场地最好是色彩缤纷充满刺激或接近大自然 四、问题分析解决 1、问题确定： 明确问题 将问题细化分解 将问题进行排序 根据问题的状况选择问题解决的起点 案例分析 2、原因分析： 描述事实  比较对象 寻找线索 确定原因 案例分析 3、决策制定： 描述决策的目标 设定决策标准 找出备选方案 风险评估并选出最佳方案 案例分析 4、计划分析： 描述计划目标 制定行动计划 预测可能出现的问题 制定相应的措施 案例分析 5、标准化 第二讲：管理者如何进行目标和绩效管理 一、目标设定 1、为什么要设定目标？ 2、目标与理想；愿望的区别 3、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M：可量化 A：可完成 R: 符合现实（有价值） T: 时效性 4、创新者的目标思维训练 案例分析： 5、如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 6、目标的纵向和横向分解 目标威力及案例启示：管理的本质：一切的管理在于达成目标。  完成目标计划的有效措施/动力 没有计划绝不允许考核（案例）。 7、高目标产生高绩效 8、管理者如何给下属制定目标 目标的类型：业绩目标；职能目标 9、业绩目标制定： 历史数据 全面预算 行业数据 10、职能目标的提取 二、绩效考核与绩效管理 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、绩效管理与绩效考核的区别 4、为什么要进行绩效管理 5、认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处 6、目前绩效管理中存在挑战 （ 完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识） 7、绩效管理的三大难题 8、为什么要搞绩效管理?  绩效考核考什么？怎么考？  绩效管理管什么？怎么管？ 9、绩效管理流程 绩效指标考核体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 绩效结果应用 三、绩效面谈 1、绩效面谈的误区 2、改变观念----绩效面谈的目的 3、绩效面谈的准备 4、绩效面谈的气氛 5、在绩效面谈中如何灌输正能量 6、现场游戏与现场演练 第三讲：管理者如何提升工作执行力 1、团队执行力决定于上司 案例分析： 《致加西亚的信》 《没有任何借口》 2、什么是执行力 3、执行力的三大要素： 服从 达成目标 自己想办法 4、执行力中PDCA循环。

查看详情>> 第一部分：如何管理好自己 正人先正己！ 第一讲：管理者的定位 一、企业与企业管理 二、管理者在企业中的作用 三、管理者应有所为、有所不为 四、不要迷信管理：它是一门技术、它是一门手艺 五、管理工作内涵：计划、组织、领导、控制、协调（PODC） 第二讲：管理者时间管理 一、你是不是经常在“救火”？ 1、时间管理的本质 2、如何科学规划工作的“轻；重；缓；急”  3、四代时间管理的内容和核心 第一代：不要忘记工作 第二代：工作时间充满工作 第三代：效率 第四代：工作与生活的平衡 4、四代时间管理在实际之中的运用 5、20、80理论与应用 情景演练 第三讲：管理者如何沟通 一、沟通的理论 1、管理的灵魂在于沟通 2、您真正理解有效的沟通吗 3、有效沟通的三大要素 清晰的目标 共同的协议 信息、思想、情感 二、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息？ 2、发送信息的要点： 责任 接受 理解 记忆 现场演练 3、怎样有效地接收信息？ 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试：你是否具有积极聆听的技能？ 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 三、有效沟通的六步骤 1、事前准备—技术准备、心态准备 2、确认需求—多听少说，先听后说 3、阐述观点---山不在高有仙则灵，水不在深有龙则灵，话不在多有FAB就够 4、处理异议---对他人你可以不认同，但首先要理解 5、达成协议 6、共同实施 角色演练 学员点评 四、沟通的最高境界：沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练：沟通与四顶帽子 思维案例：盲人摸象 2、思维沟通的三法则 第二部分：如何管理好下属 团队的力量是无穷的！ 第一讲：领导与管理 一、领导 1、管理等同于领导吗？ 2、领导的祖师爷是谁？ 3、4种常用的领导方式内容和要点 专权式 咨询式 协商式 放权式 情景演练与分析：你来做领导 4、采用不同的领导模式取决于： 5、下属的成熟程度 6工作的客观条件 情景演练 二、领导力与领导权威 领导权威的3个要素分析 授权艺术 如何让自己成为有领导力的管理者 第二讲：激励的艺术 1、激励的本质 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 5、马斯洛需要五层次理论与应用 6、部属激励技巧十二招 案例：怎么发月饼 案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 7、什么是负激励 8、负激励对部属的利弊 案例：某世界500强集团的激励机制 9、激励的五种力量 10、一般管理者常犯的5种错误激励 第三讲：管理者如何培育下属 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿（心态） 懂不懂（意识） 会不会（能力） 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 游戏：高手与师傅的区别 10、四阶段工作指导法； 11、在岗培训（OJT）的流程和技巧 现场演练：我是好师傅吗？  第三部分：如何管理好工作 所有工作的目的就是达成目标！ 第一讲：问题分析和解决 一、 问题确定： 1、明确问题 2、将问题细化分解 3、将问题进行排序 4、根据问题的状况选择问题解决的起点 案例分析 二、 原因分析： 1、描述事实  2、比较对象 3、寻找线索 4、确定原因 案例分析 三、 决策制定： 1、描述决策的目标 2、设定决策标准 3、找出备选方案 4、风险评估并选出最佳方案 案例分析 四、 计划分析： 1、描述计划目标 2、制定行动计划 3、预测可能出现的问题 4、制定相应的措施 案例分析 五、标准化 第二讲：管理者如何进行目标和绩效管理 一、为什么要设定目标？ 1、目标与理想；愿望的区别 2、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M：可量化 A：可完成 R: 符合现实（有价值） T: 时效性 3、创新者的目标思维训练 案例分析： 如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 4、目标的纵向和横向分解 二、绩效考核与绩效管理 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、绩效管理与绩效考核的区别   4、绩效管理流程 绩效指标考核体系 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 绩效结果应用 三、绩效面谈 1、绩效面谈的误区 2、改变观念----绩效面谈的目的 3、绩效面谈的准备 4、绩效面谈的气氛 5、在绩效面谈中如何灌输正能量 现场游戏与现场演练

查看详情>> 导入：团队建设游戏 第一讲：狼性团队建立 一、什么是团队？什么是狼性团队 二、中国式的管理思想 1、为什么三个和尚没水喝？ 2、怎样解决三个中国人是一条虫？ 3、如何体现中国人的团队意识？ 三、影响一个团队的因素 四、个人与团队的关系 五、个人表现出色的员工能否在团队中共同创造更好的绩效？ 1、个人英雄主义与集体英雄主义 2、狼性团队的特征：目标清晰；行动果断；全力以赴 3、凝聚力、协作、团队精神与士气 4、工作团队的规模 5、团队成员的能力 6、团队成员异质性优缺点 7、对共同目标的奉献精神 8、责任心 9、公正的绩效评估与奖酬体系 10、培养相互信任精神 游戏体验 第二讲：狼性团队的目标 一、您有目标吗？ 二、目标与愿望的本质区别 1、目标的意义-航标 2、如何制定部门的目标？ 3、目标的SMART原理 4、部门目标的分解 案例分析：设计您的部门目标 第三讲：狼性团队的行动 一、战略确定后，细节决定成败 “谋定而后动” 二、什么是计划？ 1、您的工作为什么“欲速而不达”？ 2、计划的步骤 3、计划怎样能赶上变化 4、计划中的要点和关键的总结 管理游戏 案例分析：您是周瑜；您是诸葛亮 三、主管的主要任务是发现和解决问题 1、传统解决问题的方法 2、系统化解决问题的方法 3、系统化解决问题的步骤PDCA 第四讲：狼性团队的领导 一、领导是一门艺术，这门艺术是来源在何处？ 1、领导的四种方式 讨论：哪一种方式最好？ 2、如何在不同情况下使用不同的方式？ 二、狼性团队领导方式的特点 案例分析 现场演练：如何当一个狼性团队领导 第五讲：狼性团队的有效激励 一、如何让下属心甘情愿为您冲锋陷阵 1、你是如何激励下属？ 2、你对激励的心得？ 二、经典激励理论 1、激励三要素的把握 2、激励的原则 3、正激与负激 4、各种激励的技巧 5、不花钱的激励方式

查看详情>> 第一部分：认知我们的思维 一、解决问题的改进意识 二、创造与创新 三、创新对个人与组织的意义 四、阻碍创新的郐子手---固有思维 五、固有思维产生的原因： 1、过去经验 2、注意力导向 3、参照物 六、大脑思维和螺旋式解决问题模式 1、左脑发散思维 2、左脑集中思维 3、右脑创新思维 4、左脑逻辑思维 七、影响创新的阻碍 八、创新性格修炼 九、创新思维能力测试和评价： 9点连线 微软测试题 第二部分：让思维飞起来 第一讲：创新思维 一、发散思维创新方法 1、逆向思维创新 2、联想思维创新 3、脑力激荡法 4、曼陀罗思考法 二、有序思维创新方法 1、奥斯本检核表法 2、特性例举法 3、和田12法 三、组合思维创新方法 1、形态分析法的应用 2、信息交合法的应用 3、创新案例应用练习 四、创新中的矛盾问题解决 1、化不相容为相容的三四五四法 2、化对立为双赢的转换桥法 分组实战： 战斗机；大炮；步枪；手榴弹的20种新用途 领带有哪些功用？ 如何将木梳推销给和尚？ 第二讲：团队创新 一、头脑风暴 基本原则： 1、延迟判断 2、不作任何批判 3、重量不重质 4、保持轻松愉快的谈论气氛 5、讨论场地最好是色彩缤纷充满刺激或接近大自然 第三部分：让创新落地 第一讲：为目标而创新 一、为什么要设定目标？ 目标与理想；愿望的区别 二、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M：可量化 A：可完成 R: 符合现实（有价值） T: 时效性 三、创新者的目标思维训练 案例分析：如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 1、目标的纵向和横向分解 2、从目标到工作计划 3、创新者的计划思维训练 4、工作计划设定的四大步骤 情景训练：我是周瑜；我是诸葛亮，我来策划“赤壁大战” 四、6顶帽思维法在创新中的应用 五、创新性问题解决的六部曲 第二讲：创新管理 一、建立创新体系 二、管理创新体系需要的条件 三、相关数据 四、错误的管理模式 五、正确的管理模式 六、创新思维管理培训四部曲 七、创新思维管理内训五步骤 八、企业创新思维管理六技巧

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查看详情>> 第一讲：领导艺术 一、思考题：领导等于管理吗？ 二、领导艺术是2大来源？ 三、领导的四种方式 专权 咨询 协商 授权 讨论：哪一种方式最好？ 四、领导者领导风格的职业训练 案例分析 情景演练：如何当一个好领导 第二讲：领导与情景领导 一、员工状态的评估标准 1、领导模式理论——情境理论 2、准备度——工作能力与意愿的分析 3、员工状态的定义与分类 4、员工的特征系统分析 R1、没信心；没能力 R2、有信心；没能力 R3、有能力；没意愿 R4，有能力；有意愿 5、如何识别R1、R2、R3、R4的员工 6、员工准备度状态之动态关系 7、员工状态的评估方法及工具 二、领导风格分析： 1、工作行为与关系行为的分析 告知式S1 推销式S2 参与式S3 授权式S4 2、领导风格与员工状态的对应分析 第三讲：情景领导与目标 一、领导与目标 1、为什么要设定目标？ 2、目标与理想；愿望的区别 3、好目标的SMART原则 S: 具体明确 M：可量化 A：可完成 R: 符合现实（有价值） T: 时效性 4、领导者的目标思维训练 案例分析： 5、如何将“面朝大海春暖花开”演变为SMART 6、目标的纵向和横向分解 二、领导与计划 1、从目标到工作计划 2、领导者的计划思维训练 3、工作计划设定的四大步骤 情景训练：我是周瑜；我是诸葛亮，我来策划“赤壁大战” 第四讲：情景领导中激励技巧 一、激励的本质 二、掌握员工需求 三、管理人员对激励的认知测试 四、现代激励的三大要点 给什么 什么时间给 给多少 五、马斯洛需要五层次理论与应用 六、部属激励技巧十二招 案例：怎么发月饼 案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 七、什么是负激励 八、负激励对部属的利弊 案例：某世界500强集团的激励机制 九、激励的五种力量 十、一般管理者常犯的5种错误激励 第五讲：情景领导中培育技巧 一、领导与培育 1、员工的错就是上司的错 2、员工培育的5个层次分析 3、下属经常出现三大系统问题分析 4、员工培育的对症下药 愿不愿（心态） 懂不懂（意识） 会不会（能力） 5、员工培育的时机选择 6、在岗培训的9宫分析法 7、培训与培训管理 8、培训后的跟进和工具 行为改变承诺书 9、团队培训成功的关键点 10、高手与师傅的区别 11、四阶段工作指导法 12、OJT 员工培育方法 现场演练：我是好师傅吗？  二、教练式领导风格 1、指导行为 2、支持行为 3、使用指导行为-你将怎么说？ 4、使用支持行为-你将怎么说？ 5、不同的领导风格及其实践 现场演练： 怎么在员工辅导中输入正能量 第六讲：情景领导中的沟通 一、情景领导的灵魂在于沟通 您真正理解有效的沟通吗？ 二、沟通的理论 1、思考、提问、总结、讲解：沟通的定义 问题：怎样的沟通是有效的沟通 2、思考、提问、讲解：有效沟通的三大要素 分析：常见的错误沟通观念错在哪里？ 3、有效沟通的模式：沟通是一个双向的过程 4、沟通的方式 游戏和练习：非语言沟通方式的重要性 5、沟通中的定位 6、故事分享 三、沟通的基本功 1、怎样有效地发送信息？ 2、发送信息的技巧，要点： 责任 接受 理解 记忆 现场演练 3、怎样有效地接收信息？ 4、关键的沟通技巧——积极聆听 测试：你是否具有积极聆听的技能？ 5、聆听的五个层次 现场演练 6、怎样有效地反馈信息 7、反馈信息的技巧 现场演练 四、有效沟通的六步骤： 步骤一：事前准备 步骤二：确认需求—多听少说，先听后说 步骤三： 阐述观点--山不在高有仙则灵，水不在深有龙则灵，话不在多有FAB就够 步骤四： 处理异议--对他人观点你可以不认同，但首先要理解的感受 步骤五： 达成协议 步骤六： 共同实施 现场演练、学员点评 五、沟通的最高境界：沟通从心开始  1、沟通与人的思维模式 现场训练： 2、沟通与四顶帽子 思维沟通的三大法则 3、高效团队沟通的利器 平行思维法则

查看详情>> 第一讲：何为目标  一、目标的意义 1、人类因梦想而伟大 2、哈佛的调查 二、人生目标 1、利用洋葱结构规划职业生涯 2、为什么要达到这个目标 3、这个目标是必须的吗 4、T字型评估法 第二讲：目标管理  1、目标管理的定义和含义 2、目标管理的三大阶段 3、目标管理的过程：三个共同 4、目标管理五要素 5、“剥洋葱法”与目标管理 6、目标管理的威力 7、目标管理的理论基础 8、目标确定的标准 原则1：具体明确（Specific） 原则2：能够衡量（Measurable） 第三讲：计划拟定  1、目标设定方式 2、目标设定过程 3、目标的种类 4、目标设定依据 5、目标设定的来源 6、简单的目标设定公式 7、如何评价目标 8、对不同层面目标管理进行规范 9、目标管理制度推行计划 10、目标检查进度表 11、目标任务书 第四讲：计划工具  1、计划的含义和作用 2、计划的种类 3、目标管理计划四步骤： 4、P-D-C-A循环图 5、PDCA的四阶八步骤 6、计划工作的程序 7、计划编制的方法 8、“6W3H”分析法 9、“6W3H”分析法应用  10、进度表(甘特图) 11、计划工作中应注意问题

查看详情>> HR的导论 1、人力资源管理的2大基本维度 资源性 人性 2、员工素质模型 知识 意识 技能 3、人力资源的基本工具 岗位说明书 胜任力模型 第二讲：人力资源规划 1、人力资源规划包括五个方面 战略规划  组织规划  制度规划   人员规划  费用规划 第三讲：招聘与面试 1、招聘工作的核心 销售 甄别 2、行为描述面试法 3、工作经验的STAR面试法 魔术表演 故事分析 现场演练 4、职业性格及与职位的匹配 OT OPQ 第四讲：育人的技术 1、培训的价值分析 2、如何进行培训需求调查及难点分析 培训需求分析 如何有效评定培训需求 3、如何定出年度培训计划 年度培训计划书结构 撰写年度培训计划书技巧 年度培训经费预算 4、培育的意义 企业层面   团队层面 员工层面 5、培育的细节 员工问题的三角分析法 培育的时间点 培育的手段 培育的跟进 6、员工培育关键在上司 培训职责的九宫分析 游戏：管理者的培育技巧 7、 OJT培训四步曲 8、如何进行培训效果评估 9、完整的培训体系分析 10、如何进行培训绩效评估 反应评估 学习评估 行为评估 成果评估 投资回报率评估 第五讲：用人的技术 1、何谓企业薪酬战略 2、薪酬和考核的关系 薪酬为考核服务？考核可不可以不与薪酬挂钩？ 考核是为了薪酬发放的公平性？ 为什么要考核？没有考核的薪酬怎么发？ 3、各种常用考核方法的对比 4、KPI考核的流程（七大步骤） 5、企业如何导入KPI考核 6、分工（职责管理） 职责匹配的原理：审批、负责、参与、咨询、告知 职责匹配的应用：业务流程、工作方法、工作标准、明确任职要求 7、管控（绩效管理） 绩效管理的流程 绩效目标的管理：来源、形式、原则、步骤 绩效反馈的技术： 流程、内容、工作改进方法、处理异议，输入正能量 8、激励   马斯洛原理：给什么；给多少；什么时候给 薪酬激励 目标激励 精神激励 第六讲：留人的技术 1、识别员工的价值观 工作留人 角色留人 环境留人 2、帮助员工管理情绪 接受情绪 分享情绪 更换框架 3、留人的反面-辞退 什么样的员工应该淘汰 淘汰员工的要点 让员工微笑和感激地离开公司 第七讲：部门主管与人力资源部门配合 1、了解公司的人事规章 2、遵照现行人事作业流程 3、明了人力资源部门的功能 4、公司对部门人力资源管理的要求 5、确定人力资源部门可给予的资源