查看详情>> 针对新员工入职培训的诸多问题，大致要从以下几个方面考虑： 第一，改变观念，提高对新员工入职培训的重视。 培训作为新员工完成身份转化的平台和方式，一方面可以将理论知识转化为实际技能;另一方面是使新员工的能量释放出来，利用各种形式将其适用于企业经营。因此，企业应该具有战略性的眼光，建立长期和员工合作的概念。 例如，在大型的企业中，并不用“具有一定的工作经验”来拒绝应届高学历的毕业生，在他们看来，他们具有很大的潜力，这是一定的工作经验所不能比拟的，并将其作为企业的人力资源战略的一项具体举措。 第二，引进适用的培训方法，使新员工的入职培训的顺利开展。 培训作为人力资源管理的一大模块，是一项系统的有序的工作流程，仅仅拥有正确的培训观念是远远不行的，还必须要根据培训目的、培训对象的不同来制定相应的培训方案，已达到制定的培训效果。 例如，有的企业采用室外拓展的方式来发现新员工的胜任素质，找到适应的工作岗位，增进员工之间的团队合作意识和冒险精神。还有的企业通过无领导小组讨论的方式，在自由自在、轻松有趣的环境中增加对工作流程的理解，掌握最新实用的管理理论和工作技能。 第三，制定有针对性的培训内容，使新员工能够更好地融入企业。 新员工培训，作为企业让员工了解的第一环节，只有让新员工逐渐适应组织环境、了解企业文化，才能定位角色，规划职业生涯。因此，企业必须制定具有针对性的培训内容。具体包括：公司的经营理念和现有制度。基本礼仪和工作基本流程。工作技能和理论知识。 其中，工作技能可以采取现场观察、临摹，也可以采用外派培训。企业文化的渗透。建立企业和员工在价值观和人生观上的切合，才能促进新员工和企业在思想和行动上的一致性。 第四，建立有效可行的评估体系，衡量目标的实现程度。 新员工进入企业前，总是拥有不同的教育背景、实践背景、生活背景甚至是文化背景，具有差异性的胜任素质和习惯态度，为了使培训的评估结果能够具有内部公平性和个人的公平性，使企业的员工具有工作步调的一致性，必须建立完善可行、有效实施的评估体系，对培训效果进行检测评估。 人是最宝贵的资源，同时又是最复杂、最难以管理的资源，因此，要针对其不同的对象，采用相应的模式，结合评估标准和评估结果对新员工的入职培训做出一个公正、公平的评价。

查看详情>> 大家在分析公司时一定要搞清楚一个事实，就是企业所有者和经营者的区别。企业所有者，就是股东，只有股东才是企业的所有者，包括大股东和小股东，也包括散户。而企业的经营者，是指企业的经营层，即董事长、总经理等经营管理者，一般来说经营者和所有者是分开的，当然，也有许多经营者和所有者是统一的，这种情况主要是家族企业。举个例子，就像一个大家庭，这个家庭的主人就是所有者，如果这个主人有能力自己掌管这个家庭的所有事物，则自己来打理，于是他既是所有者，也是经营者；如果他想雇佣一个管家来管理，则管家是经营者，主人就是所有者。 从人的经济性考虑，每个人都是为自己的利益而生存的，于是股东的本质就是代表股东的利益，其最大的愿望就是公司能持续不断发展以创造财富，在二级市场上就是希望股票不断上涨，而管理层则代表自己的利益，从经济层面考虑就是希望自己的报酬越多越好。于是就产生了股东和管理层利益追求上的差异。 国有企业的所有者是国家，或者说全国人民，这么说可以，但实际上对于国家来说，其实不是一个确定的所有者，也就是我们经常说的所有者缺位问题，而对于经营者来说，国企一般是委任制，许多国企尤其是央企的领导者是政府官员的性质，如中石油、中石化等这些企业的老总都是有行政级别的，对于他们来说，两个因素决定了他们在任时不会有大的动作，一是他们的任期一般不会很长，短则一两年，长则三五年，一旦任期期满，这些经营者便会去其他的地方高就，要么去企业，要么去政府，所以他们更多考虑的是短期利益，或者说是自己在任期间的利益。假设一个项目，需要5年后才能盈利，5年之内这个项目都是亏损的，而决策者估计的在这个企业的任职期间不会超过5年，尽管从长期的角度来看，这个项目的实施对企业是有帮助的，但这个决策者最后很可能会选择不上马这个项目，因为在他任职期间，这个项目对他的政绩效果是负的，对他不会有任何帮助，而真正得到实惠的是他的继任者。而这种情况如果发生在私营企业里，很可能的结果是相反的，因为私营企业的所有者和经营者大多是统一的，二者利益的统一性决定了对项目选择时考虑问题的角度是统一的。国企领导很难有大动作的另一个因素是国企的潜规则决定的。对于国企领导来说，如果企业做出了成绩，一般国企的的主管上级（现在一般是国资委）会认为是应该的，或者说是大家共同的成绩，而一旦出现大的失误，直接负责人则要承担主要的责任，可能会被降职、免职，甚至有可能会负刑事责任。也就是说，国企领导的收益是有上限的，而承担责任的风险是下不保底的。所以基于这种原则，国企的领导很可能在其任职期间采取保守的策略，其目标不是企业的发展，而是不出事故。 而私营企业的情况恰恰相反，私营企业的许多高管都是企业的所有者，也就是股东。于是私营企业管理者的自身经济利益一般有两个来源，一是股票收入，二是薪酬收入。对于高管来说，一般股票收入要远远大于薪酬收入。如苏宁电器董事长张近东2008年年薪收入150万，但由于其拥有公司28.61%的股份，股份总数达到8.56亿股，当年分红收入2567万元，远远大于其薪酬收入，这还没有算股票增值的部分收益。也就是说，对于张近东来说，只要公司股价一年只要涨一分钱，其拥有的股份增值收入就将是其年薪的近6倍。再如山河智能的实际控制人何清华，截止2008年其持有公司7000多万股股票，而其年薪只有21万，年薪收入远远低于股票价值。所以对于拥有公司大量股份的高管来说，其年薪与股票价值相比属于微不足道的一部分，所以从其自身的经济利益考虑，使其自身价值最大化的最佳路径不是大幅度提高年薪，而是使其股价大幅增长，这个增长必须是长期的，是可持续的，也就是说必须把公司经营好，他们只要能把公司经营好，其自身的价值必然会大幅度的提升。 除了明确管理层的股东地位之外，还要考虑管理层的经验和能力。管理层的经验与能力非常重要，一个浸淫行业数十年的老手和一个初入行的新兵蛋子来说，前者在经营企业中的优势不言而喻。前几年地产行业的情况就是一个鲜明的写照，作为万科的灵魂，王石是属于地产界老资格的代表，而作为顺驰的领军人物，孙宏斌则是地产界快速成长的新星。对于孙宏斌的超常规发展，王石在不同的场合都表示了担忧，并且多次提出了警示，如“有的人选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄错了”，“他不可能三年内超过万科”，“那些已经大量拿地的地产企业肯定会有资金压力，如果他现在仍然在说自己在资金上没有问题，那我想说他在吹牛”，“那所谓的‘黑马’，现在只能是熬着！”……但对于王石的这一些观点，孙宏斌却有自己不同的看法。结果就是由于2004年的宏观调控，导致顺驰资金链紧张，只能在2006年以不到20亿元的价格出售了公司近95%的股份。接下来中国房地产发生的事情大家都知道，2006年和2007年中国的房价迎来了前所未有的上涨，其涨幅甚至不亚于股市。顺驰相当于死在了大丰收的前夜。所以，丰富的行业经验非常重要，经验丰富的管理层有助于带领企业持续发展，他们会搭车经济增长的快车，还能避过经济萧条的险滩，他们会洞察到每一丝每一缕关于行业的细微变化，以便调整公司的战略，而经验不足的管理层只能顺着经济的发展而进步，一旦碰到波澜，即使2004年那样的宏观经济微调，也会遭遇大的灾难，何况2008年的经济危机。

查看详情>> 中国中小银行面临尴尬处境 《商业银行法》规定，商业银行贷款余额与存款余额的比例不得超过75%。从银行盈利的角度讲，存贷比越高越好，因为存款是要付息的，存贷比越高，银行的赢利性也就会越好。所以，商业银行以盈利为目的，会想方设法提高存贷比例。但从监管的角度看，银行为抵抗风险，存贷比不宜过高，因为银行还要应付日常现金支取和日常结算，如存贷比过高，现有资金就会不足，会导致银行的支付危机。所以银行存贷比不是越高越好，所以央行规定商业银行最高的存贷比例为75%。 从近两年商业银行的存贷比来看，中小银行的存贷比基本上已经接近75%的红线，而兴业银行、民生银行、中信银行、深发展这些以对公贷款业务为主的银行存贷比已经数次超越或接近红线，所以中小银行靠继续提高存贷比的发展思路已经不现实。 由于国内的商业银行80%以上的收入来自于贷款利息收入，所以如果银行想要有较快的收入增长，就必须要使银行的存款业务也保持至少同比例的增长，否则将会很快触碰甚至超过75%的红线。但是与大银行相比，中小银行的网点少，分布比较集中。这就决定了中小银行在个人存款业务方面无法与大银行相竞争。所以网点的规模限制了存款的规模，而存款的规模又限制了贷款的规模，贷款的规模又影响着整个公司的业绩增长。所以说，75%的政策规定极大地限制了中国中小银行的发展。 图表1 中国商业银行的存贷比 轻资产战略让中小银行看到曙光 传统的业务模式决定了银行有多大资本只能做多大业务，在规模的限制下，银行如果想提高收益，就必须承担更大的风险，这就犹如火中取栗，一旦资产质量出现下降，如这次次贷危机，必将导致银行收益的大幅缩水甚至破产。有没有让中小银行既突破规模的限制，又降低资产风险，实现快速成长的道路呢？有，这就是轻资产战略。 从经济角度考虑，银行的主要绩效指标是净资产收益率，即净利润/净资产，这取决于两个要素，一是资产产生净利润的大小，二是银行资产的杠杆倍数，净利润越大，资产杠杆越大，银行的收益也就越大。但杠杆率的放大意味着银行所承担的经营风险的放大，对于中资银行来说，目前的经营杠杆已经接近极限了，再通过扩大经营杠杆来实现利润的放大已经非常不现实。所以，必须从资产的盈利能力上来考虑银行的成长。 从指标分解来看，资产回报率=利润/资产=(利润/收入)×(收入/资产)=利润率×资产周转率。 对于银行来说，利润率的提升可以通过提高贷款利率、改变产品结构、进入新兴市场等手段来获得，但对于竞争激烈的贷款市场来说，银行单方面提高利率的风险非常大，势必会导致客户的流失，而进入新兴市场的风险又相当大，至于改变产品结构，则需要银行有良好的产品规划和创新能力，所以尽管这些策略都十分有效，但要么需要承担一定的风险，要么需要银行有较强的产品创新及规划能力。所以，我们不妨试试通过另一个维度——提高资产周转率来提高资产回报率。 从资产周转率的公式来看，资产周转率=收入/资产，从这个公式可以看出，提升资产周转率的实质就是表内资产的利用率。只要资产利用率提高了，就能明显提高资产周转率，这就是我们要讨论的轻资产战略，即通过有限的表内资产撬动更多的盈利资产，实现企业短期内的快速成长。 国外实现轻资产战略的三种模式 如何实现轻资产战略？从国外的经验来看，主要是经营创新、金融创新、缩减固定成本等三种模式。 1. 经营创新 经营创新的典范非美国运通莫属。美国运通是全球最大的发卡机构。在传统的信用卡业务中，银行需要垫付客户刷卡消费的资金，来换取信用卡的相关收益，这些收益主要包括利息收入、返点收入以及年费等其他收入。美国运通通过与花旗银行、MBNA等联合发卡的战略合作模式，通过让渡信用卡利息收入和年费等收入的方式，使运通在不增加资产负担的情况下增加了收益空间，得到了快速发展。 2. 金融创新 金融创新主要是通过二级市场出售相关资产，把银行的资产业务变成中间业务，也就是通常所说的资产证券化。证券化的实质就是通过降低一部分收益来转让风险。银行资产证券化的过程确实转让了部分利差收益，但对银行来说，一是转让了风险，二是增加了公司的中间业务，三是降低了业务占用的资产，提高资金的使用效率，可以拓展更多的高收益业务。所以对银行来说，金融资产证券化的利大于弊。在金融创新上国外的一些专业银行都有良好的表现，如MBNA、Countrywide、新金融公司等。 但在这次次贷危机中，一些通过金融创新进行轻资产化战略的银行受到了影响，甚至面临破产被收购的威胁，但这不是金融创新本身的问题，而是这些企业为了获取更高的收益，致使金融资产证券化不彻底，采取了资产表内证券化的方式，给银行带来巨大的风险残留，这样在次贷危机的海啸袭击下，风险集中释放导致公司经营困难，这与金融创新的本质没有关系。如果当初这些公司能够抵制高收益的诱惑，把资产证券化进行彻底，次贷危机对他们的影响将不会如此巨大。 3. 缩减固定成本 随着网络技术和计算机技术的应用与发展，银行通过新技术更新取代大量人工和场地得以实现。自助银行、网络银行的大量运用，可以明显的降低成本尤其是固定成本支出。另外还可以通过售后租回等方式对固定资产进行处理，使企业的自有资产负担显著降低，实现轻资产经营。如花旗银行将它的固定资产ATM机进行出售，以降低自有资产。 图表2 实行轻资产战略的国外公司的收入结构（%）     中国商业银行如何实行轻资产战略 1. 积极寻找经营创新路径 一般来说，中小银行在网点、人员及规模上无法与大银行比拟，想要进行经营创新的难度比较大。在初始阶段，可以选择某项业务进行创新试点，如信用卡业务。信用卡业务的特征决定了必须规模化才能实现盈利，而对于那些进入信用卡业务比较晚或者实力有限的银行来说，与较早进入的银行进行战略合作发行联合信用卡将是有效的手段，既利用了大银行较高的品牌知名度、广泛的渠道网点等有利优势，又能避免占用银行自有资产，使银行卡从资产业务转变成中间业务，实现轻资产化的快速扩张。 2. 逐渐尝试金融创新之路 中国的商业银行一般不愿意把资产进行证券化，这里既有中国资本市场不成熟的原因，也有银行经营观念的问题。中国资本市场发展比较晚，目前还不是很成熟，信贷资产在国内进行证券化还有很长的路要走，而由于银行自身的能力资源有限，参与国际市场的时机也未成熟。所以中国商业银行目前在金融资产证券化方面所要做的是积极练兵，锻炼能力，把自身内功修炼好，并进行小规模尝试，一旦时机成熟，就实现金融资产的证券化，进行轻资产战略的快速发展。 3. 努力探索固定资产缩减模式 相比较而言，固定资产缩减的模式更适合中国商业银行。尽管目前中国商业银行的固定资产占总资产的比重不是很高，进行固定资产规模的缩减对银行总体的轻资产战略影响不大，但从单业务角度看，固定资产的轻资产战略效果比较明显；并且从战略的角度来考虑，进行固定资产规模的缩减还可以使相关决策者树立轻资产的战略思想，为以后轻资产战略上的经营创新和金融创新打下良好的基础。 综上所述，轻资产战略可以使中国中小银行最大限度的规避自己的劣势，摆脱与大银行拉存款抢客户的尴尬境遇，使自己找到一条有别于其他银行发展的捷径，以达到快速稳健的成长。

查看详情>> 一个好的广告主要有两种表现形式：一种是“大雅”，另一种是“大俗”。采用大雅的表现形式主要是采取一些有诗意的广告语，采取有创意的广告方式，运用优雅的旋律等方式组成的，最有代表性的企业是中国的烟草行业。由于中国政府对烟草行业的限制，不允许烟草业做与产品有关的广告，所以迫使广告制作商绞尽脑汁，打擦边球，制作一些大雅的广告。如，白沙集团的“鹤舞白沙，我心飞翔”，采用的就是双关语，表现了抽烟时的一种潇洒自如的意境。“一品黄山，天高云淡”，体现了一品梅的优雅，与世无争。而山东将军集团的“弹指间尽显将军本色”更是运用了两个双关语，一个是“弹指间”，另一个是“将军”。“弹指间 ”即是指“一瞬间”，“很短的时间”，另一个意思是文字的本意，即“弹手指的那一刻”。抽烟的人都知道：抽烟的时候，烟灰都需要用手指弹的，抽烟除了享受吞云吐雾的感觉之外，比较潇洒惬意的另一个动作就是弹烟灰了。所以这个“弹指间”是有这两层意思的。并且寓意着潇洒自在，无忧无虑。另一个双关语是“将军”，“将军”一是指指挥军队的“将军”，另一个意思是指“将军”牌香烟。所以看似简单的一句话，在这里的寓意就非常深刻了，可以让人有无限的遐想。 从这里可以看到，许多“大雅”的广告语采用的都是“一语双关”的表现手法，通过一语双关把企业名称或者品牌或者相关语等关键词镶嵌在广告语中，展现公司欲表现的内容。 把“大雅”发挥到极致的烟草企业是“大红鹰”集团。为了制作“大红鹰”的广告片，叶茂中可谓是绞尽了脑汁，采取了了多种的表现形式，光是制作费用就花费了数千万，在天空、在海面、在陆地，极尽所能得勾画出一个个漂亮的“V”字型。于是胜利之鹰就成了大红鹰的象征。 除了烟草业之外，其他行业也有这些大雅的表现手法，如联想集团十年前的战略广告词“人

查看详情>> 企业在进行绩效管理过程中遇到的十种困惑： 1、绩效管理无法结合公司战略。 2、绩效管理是走形式。 这两个我们不详细解释，前面王楠的做法就是走形式，不可能跟公司战略结合起来。 3、绩效管理的目的是为了罚钱还是发钱？我做过咨询的许多企业，他们的绩效管理就是为了扣员工钱，只要做不好就扣钱，做好了没奖励，即使有奖励，也非常有限，所以这里给大家留一个疑问，绩效管理的目的到底是为了罚钱还是发钱，等培训结束之后我们一起解决这个疑问。 4、绩效管理是HR的事情，与其他人无关。有没有人有这种想法？有，肯定有的，并且还不在少数。 5、个人绩效完成的都不错，但公司绩效却没有完成。这种情况大家有没有碰到过？我在许多企业都见过这种情况的，许多老板对我抱怨，说，冯老师，您看我们的绩效考核吧，到年底一考核，员工的绩效完成的都不错，但我一算账，怎么我这倒赔了呢？这是怎么回事？ 6、绩效指标无法量化。这是绩效考核过程中的一个难点，很多经理最头疼的就是绩效考核量化的过程。指标没有量化，就没有标准，就不能有效的考核，最后就是公说公有理婆说婆有理，扯不清道不明，最后考核也是稀里糊涂。 7、绩效使公司短期业绩增长，但长期来看公司的价值却可能受损，这种情况也比较普遍，并且这种情况对公司的危害更大。为什么？因为他有很大的迷惑性，是一种糖衣毒丸，刚开始感觉很甜，但不知道里面的毒性很厉害，甜过之后就成了杀人毒药。 8、绩效评价双方对考核结果的意见不一致。这种情况大家碰到过吧？无论是您在评价别人的时候，还是别人给您做绩效评价的时候，这种情况很可能发生。如果您在评价别人的时候没有发生，不代表您绩效评价做的好，很可能有两种原因：一是您采取了王楠的那种“皆大欢喜”型的绩效考核方法；另一种可能是，员工有不同意见没有说出来，是不是？是不是我们可以检验一下，回忆一下您在被领导考核的时候，有没有领导说您某项应该得3分，但您自己觉着这项应该得4分的情况？没有？应该得5分是吧？所以，同理心，您被考核的时候，有不同的意见但没有表达出来，很可能您在考核别人的时候，他们也有不同意见，也没有表达。这种情况很普遍，也是绩效考核的一个难题。 9、绩效目标设定多少合适？100万？50万？理由呢？设多了员工完不成，设少了呢，你自己的绩效完不成。怎么设定一个目标，即完成自己的绩效，也让员工完成绩效？ 10、绩效考核的结果高度一致，大家得分基本围绕在满分附近。这种情况人力资源部门或者企业高层管理者经常会看到，因为他们能拿到公司所有人的考核结果，如果统计一下的话，就会发现，怎么每个人都是满分啊，即使不是100分，也是98分，难道我们公司员工真的这么优秀吗？ 以上是我在给企业做绩效考核时经常会碰到的十种困惑，想看更多的薪酬绩效文章，请到网站