查看详情>> 2013年，成千上万的国际买家和中国供应商参加了环球资源(Global Sources)《世界经理人》组织的一系列调查。调查结果显示，国际买家的采购需求和中国供应商面临的挑战，都发生了重大变化。中国一些出口企业开始以价值销售取代价格销售的策略，制胜于复杂多变的经营环境。 长期担任环球资源高管、在B2B 国际贸易领域拥有26 年丰富经验的裴克为(Craig Pepples) 认为，所谓价值销售，就是在价格之外，凭借过硬的产品质量、优良的设计、主动的服务、市场的开发优势去占据国际市场竞争的主动。 国际买家在采购时最关心的因素，不是过去的价格，而是质量以及供应商的沟通能力。由1600 多个买家参与的一项调查中，价格只是排在采购最关心要素的第十七位。 根据相关调查结果，由于国际经济环境的变迁，国际买家的采购行为从标准化大路货大订单转向定制化产品小订单的趋势，也在2013 年强力深化。而在市场的另一端，中国出口企业遭遇了成本上涨等重重挑战。因此，建立在低价竞争基础之上的价格销售策略业已走入死胡同，只有在价格之外寻求国际买家最看重的价值要素，展开价值销售，才能突破出口增长的困局。 产品的开发设计，就是西安子午线家用工艺品设计制造有限公司赢得欧美客户青睐的一个重要价值要素。在这家公司，产品的设计不是以设计师的审美偏好为主导，而是以销售团队从展会等多种途径搜集到的客户需求信息中形成的思想为指导，这样设计出来的产品能够满足客户的需要。“如果以设计师的创意为主导，设计出来的产品反而不具有竞争力。”该公司销售副总经理王燕说道。 在裴克为看来，价值销售的关键，首先是出口企业要明确自己的定位：“你是制造商，那你是高端、中端还是低端的？你是贸易商，那你拥有什么样的竞争力？”接着是明确自己的目标买家和理想买家：“这些买家分布在世界什么地方？”然后利用展会、网站、杂志等多种渠道和方式，向目标买家推广自己的价值要素：“围绕着你的买家群体，定制推广信息，向他们说明你的竞争优势是什么。” 宁波钜隆电子科技有限公司在发现其竞争优势上颇具特色。这家以生产和出口全环保电子产品为核心业务的公司，从制造部门、品保部门和研发部门提炼出有利于公司长期发展的独特卖点。“那就是今天作为加工业，管理是我们的第一生产力，管理是我们的独特卖点，也是我们的核心竞争力。”该公司总经理高立恒说。 他表示，钜隆将少量订单与大量订单进行软性管理，并借此构建起了自己的独特优势。这家公司一方面将客户分成A、B、C 三个级别，将产品分成A、B、C 三个级别，将生产车间根据其地理位置的优势进行分解，使得不同车间生产不同系列的产品，“来实现我们对少量多样订单的专业性。”另一方面，通过供给创造需要的方式，让产品创意获得全球各地通路客户的响应，就可以实现大量生产，“让我们可以保持产值规模。”

查看详情>>   有一天亿万富豪丹尼尔在散步时，发现一个小男孩蹲在路边，手里拿着一根草茎在地上摆动着。丹尼尔好奇地俯下身子，抚摸着小男孩的头，问道，小朋友，你在干什么呢？       小男孩头也不抬地回答道，我在为一只蚂蚁引路。       丹尼尔听了，忍俊不禁地笑道，一只蚂蚁需要你引什么路？       小男孩认真地回答道，这只蚂蚁和同伴走散了，正惊慌失措地四处寻找它的同伴，我要把它引到它们的队伍中去，这样它才有生存下去的机会。       丹尼尔这才仔细地看到，原来小男孩在用草茎将一只走散的蚂蚁慢慢地引到蚁群中去。在小男孩的努力下，那只走散了的蚂蚁终于被小男孩引到了那些蚂蚁群中。见到了同伴，那只走散了的蚂蚁立刻欢快地和大家碰着触角，显得十分亲热和兴奋。       丹尼尔不禁对小男孩这种心地善良的做法很是欣赏，他说道，谢谢你，为那只走散了的蚂蚁找到了同伴，也找到了生存下去的机会。       小男孩这才抬起头来望着丹尼尔，他眨着一双聪慧的眼睛，露出甜美的笑容。看着这纤尘不染的笑容，丹尼尔心里荡起层层涟漪……       离开小男孩，丹尼尔一路上不住地自言自语道，为一只蚂蚁引路，真的很有趣、很有创意。         丹尼尔是美国得克萨斯州一家大型连锁超市的大老板。他乐善好施，常常慷慨解囊，扶危济困，被人称为“大善人”。偶尔一次在路边看到一个小男孩为一只小蚂蚁引路，给了丹尼尔心灵带来很大的震动。他想，给那些迷失方向的蚂蚁引上一条路，使那些走失的蚂蚁不再迷惘、惊慌，真的是一种聪明的做法。行善，从某种意义上讲，也是这个道理。        一天，丹尼尔刚走到公司门口，忽然被一个中年妇女挡住了去路。中年妇女带着一个七、八岁的小女孩，一把鼻涕，一把眼泪的向丹尼尔泣诉道，丹尼尔先生，您可怜可怜我们母女吧。我男人得了重病去逝了，我也失业了，我们母女俩的生活陷入了困境。说罢，女人从包里拿出相关证明，央求丹尼尔能救济下她们母女。        丹尼尔听了，心里溢满了同情。如果这事发生在从前，他会马上掏钱或叫财务部门拿出一些钱给这对母女救急。但今天他没有这样做，而是亲切地询问那位女人以前是做什么工作的？        女人泪流满面的回答道，我以前是做财务工作的。        丹尼尔听了，眼睛一亮，他对女人说道，我马上安排人事部门对你进行考核一下，如果没有什么问题，你就在这家超市财务部门工作，并预支你3个月的工资。女人听了，脸上露出欣喜的光芒，对丹尼尔连连称谢。        一年后，在这家超市担任财务主管的苏姗女士，她的业务能力和创新意识，很受老板丹尼尔的赏识和器重。在圣诞节超市举办的晚会上，苏姗女士对前来参加晚会的丹尼尔说道，谢谢您丹尼尔先生，是您为我引上了一条自食其力的路子，同时，也给了我一种人格的尊严。        丹尼尔笑道，尊敬的苏姗女士，不用谢我，是您的才华和努力，在生活中得到了回报。苏姗女士羞涩的笑了，笑的很甜、很明媚。        一天，丹尼尔收到一封名叫雅各布的小青年给他写的一封信。信中说，他今年刚考入麻省理工大学，由于父母早逝，生活十分困难，上大学的费用到现在还没有着落，希望丹尼尔先生能资助他一下。        丹尼尔看了这封信，给他回了一封信，信中说道，你进入大学后，可以到我公司开在麻省理工大学校外的那家连锁超市分店打工，我将提前预支你一年的打工工钱。我会把你相关情况向那家超市说明的，届时你去办理相关手续就行了。        几年后，已是一家软件开发公司老板的雅各布在公司成立仪式上说道，当初，我是一个穷困潦倒的穷学生，我向丹尼尔先生求助，丹尼尔先生独辟蹊径，给我引上一条自食其力的路子。如果当初他只给我一些钱，只能解决一时之急，甚至给我养成懒惰、不劳而获的思想。可以说，如果当初没有丹尼尔的高瞻远瞩，也就没有我今天创业成功。他的行善，充满着一种智慧和远谋，使被救助的人，得到了一种人格的尊严和力量。        在出席得克萨斯州举办的大型慈善活动中，丹尼尔对来宾们说了这么一句话，他说，为一只蚂蚁引路，就是一种最大的行善。行善的根本宗旨，是要给被行善的人，找到一条光明、灿烂的路子，还要给人以人格尊严。这是一种道德底线，更是一种人格力量的升华。        丹尼尔的一番话，在人们心里荡起了层层涟漪，人们心里溢满了温暖和感动。得克萨斯州发行量最大的报纸<<休斯顿纪事报>>在评论中指出：为一只蚂蚁引路，是行善的一种最高境界。        行善的出发点在于引路。引路，是一种智慧，更是一种心地坦荡的大爱！   陈君老师推荐课程：《商务演讲与呈现技巧》《赢在执行》

查看详情>> 慧眼看校园招聘  未来的校园招聘，将如何发展？ 随着校园招聘的日益发展和成熟，校园招聘正呈现多元化、层次化、丰富化发展，各类企业的校园招聘模式不尽相同，有传统型的、有创新型的，随着人才竞争的加剧，更多企业正积极与目标院校合作，将触角延伸到大三、大二甚至大一的同学身上，开展各类奖助学金、校企联合办学、定向委培、一对一培养发掘与大学生“星探”工作等。那么，请问： 你觉得未来的校园招聘将如何发展？结合你对校园招聘的理解和体会，请试着分析一下其未来发展趋势和走向。 根据当前的教育体制和教学模式、国情、经济形势与就业环境等等等等，至少在20年内的咱们国内是不会变的：   学生求职篇：   29岁的小L是国内某知名院校的博士生，其博导也很有名，不知道是王石还是任志强了……这个都无所谓了，管他呢，小L喜欢的是行政管理专业。   小L很想找份好工作，本科的时候，说是太年轻…   硕士毕业了，说是么有工作经验…   如今，博士学位马上就快读完了，想起自己还帮忙过幼儿园小朋友辅导功课，略感一丝安慰，毕竟有了一定的工作经验、社会阅历。   带着博士的头衔、3个月的工作经验，L博士自信满满的来到了XX高校校园招聘会，据说这次有多家ZF机关、事业单位招聘人才。   “您好，我是XXX大学的博士生，这是我的简历，我想应聘贵机构的行政秘书”   “嗯，给我看看”一位头发乌黑但满脸皱纹的不知是大爷还是大叔的姑且称为男人吧接过简历，“啊，你这年龄不够啊”   “啊？我太大了吗？那你们有年龄限制？我看看，行政秘书，35周岁以上…”   “是的呀，现在都延迟到70岁退休了，30岁的小伙？我们暂时不考虑的，不好意思的啦…”   “哦，不好意思，那我再到别家看看吧”L博士点头哈腰离开了这家招聘席，辗转来到了另一家展位前，“高薪诚聘，行政办主任一名，25周岁以上即可，男，本科学历”“终于找到合适的岗位了”，L博士暗喜，遂赶忙递过简历。   “嗯，您好，请坐”，“您是行政管理专业？还是双学位博士？嗯，您还是XX地人，呀，我们是老乡啊，嗯，不错，小伙子非常不错”。   听到这里，L博士那颗激动的小心脏都快要跳出来了，“那么，我这是可能被聘用了吗？”耶，想起了远方的爹娘，泪流满面…   “条件都不错啊，小L，你酒量如何呢？啊，这么魁梧的身体，一顿喝2斤不成问题吧？”   “呀？”，摘去900度的近视眼镜，从眼部来看，小L算是勉强挤出了一丝笑容，“这个...这个…有点困难吧”   “啊？那，那抱歉哦，我们要酒量至少满2斤以上的，这个是打底的”   步履蹒跚，L博士沮丧的离开了招聘会现场。午夜，街道的一个角落，喝半瓶啤酒就晕的他躺在那里，在梦里，他回到了他朝思暮想的家乡，农妇，山泉，有点田…   企业招聘篇：   A公司是一家大型生产制造业企业，其驻南京分公司的很多干部心里惦记的不再是跟自己产品有关的事情，而更多的是为基层操作工的问题而焦虑，虽然说到了21世纪30年代，机械化生产技术已经到了炉火纯青的地步，但因为在ZF的倡导下，ISO9000质量体系持续运行，原始记录必须要手写版，文件控制必须要建立手写清单...随着社会的进步，人们的社会责任感反而趋于淡化，盲目追求个人享受，浅短目光的利益取舍，丁克家庭越来越多，企业招聘压力倍增。这不，在秘书的陪同下，A公司人事总监F某乘坐公司“辽宁号”歼20战机提前10分钟赶往国内唯一的设置有机械专业的XXX高校，准备参加晚上22点在哈工大召开的校园招聘会现场，并担任招聘宣讲会第一个演讲嘉宾（这待遇还是得益于F总监儿时的小伙伴狗剩也就是如今哈工大的副校长）。    不过让F总监产生焦虑的问题可远不止这些，作为A公司的人事总监，属下两个副经理、一个经理都因招聘力度不够，都被自己裁了（说是被自己裁了，还是公司给自己的面子），作为亲自参加本次校园招聘的负责人，他更担心的是招聘中其他的事情，比如哈工大机械系有多少生源，宣讲会现场这些学生会来多少，来了以后又会不会中途退场出去玩电玩，如何在一天的时间内能抢到10份简历，10份简历中能忽悠到几个人，“优秀”的人才怎样才能留得住其中一二…自20年前就开始天天参加校园招聘以来，这样的问题一直都在轮流困扰着他。   唰唰唰，哈工大招聘现场的高压镁灯明亮又闪烁，仿佛天上星，最亮的一颗…   “您好，是A公司吗？”一阵很嗲的声音传来，F总监抬起头，“嗯哼？嗯，嗯，我是…”。   “招秘书还是招人事经理啊？您看我合适不”   “你？你什么专业呢？”   “我学机械的，英语专业十级，会简单的对话，听力一般”   “哦，我们招机械工程师（其实就是基层为了应付ISO9000外部审核做记录的操作工）”，F经理暗想“现在全球有90%的人都说汉语了，英语十级得瑟什么？”   “那，那您的意思是我不合格了？我们学校学机械的可少了呢，只有十几个人，我是今天唯一来这里求职的的那一个呐？”…   “什么？

查看详情>> 爱上一匹野马，可我的家里没有草原。     有多少管理者，不曾深陷这种两难的境地呢？既喜欢有点小野心的员工，指望他们创造业绩，又不敢给他足够的发展空间和权力，终有一天他们会拂袖而去。那么，该如何激励权力欲望很强的员工？如何让他在企业内找到属于自己的草原？     这不仅需要管理者的胸怀，更需要智慧。想用好并激励任何一个人，都要从了解其心理动机开始，这是每个人的工作动力之源。否则，你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效，甚至是产生反作用。     让每个人都拥有自己可以驰骋的草原，拥有自己想获得的价值体现，你的组织自然就走在成功的路上。     如何将人放在适合的位置上，又该如何激励他？从了解他的心理动机开始，给他定好位。     激励，从洞察动机开始。 研究：“权力欲强”更有领导力     人们通常认为：员工与组织的目标很吻合，就无须关注人的心理动机，绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。     他们认为，管理者在工作中有三种重要的动机：成就需要、权力需要和亲和需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力，以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。 究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者？     大多数人认为，是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就需要。但事实上，由于致力于自我的进步，他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时，希望及时地得到外界评价和反馈。然而，现实是管理者不能单枪匹马地完成任务，并且由于授权他人去做，便不可能很快得到关于个人的反馈意见。     心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，其结论显示：公司最高层的管理者必须对权力有强烈的需要，积极建立自己对他人的影响力。然而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理者所处的整个组织带来好处，而不是提高管理者个人的权势。此外，高层管理者对权力的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。 管理者需要“小野心”     古今中外，成功的“野心家”不胜枚举。他们将权力发挥到了极致，他们在成就自己的同时，也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂？答案其实很简单，人们更喜欢像自己一样的人，这也是管理者通常不愿意与员工打成一片，而管理者之间却常常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动机，易形成相似的价值观、意识和行为，也自然更投机。     事实上，只有对权力有欲望的人，才更易拥有权力，就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。 李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理者，他的职责发生了很大变化，他不能再参与一线的销售，他的奖金和提成，完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后，公司开始了年中总结，而对李勇的考核和评价，却差强人意，尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中，李勇不愿意授权，总是亲力亲为参与销售（尽管他并不争抢业绩），因此对下属的表现总是看不上，更是很少给他们奖励或批评。这对于在赞美声中长大的80、90后员工来说，没反馈简直就是天大的伤害。     上司找到李勇谈话，他也是一肚子苦闷，员工不勤、不学、不动脑，还不如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底，上司发现李勇更在意自我实现和得到及时的评价。而为了实现更好的业绩，他自然事必躬亲，授权就相对较少，也自然造成团队士气低落，进入恶性循环。虽然李勇很卖力，但却得不到上司和下属的肯定，他自己也郁闷。     显然，李勇是成就欲望强烈，却缺乏权力欲望的典型，他并不适合作为一名管理者。在现实中，这样的经理人一定不在少数，甚至管理层都觉察不到他的“危害性”，不仅是对团队，对于经理人自身也是一种内耗。     那么，如果一个人的“成就需求”不能造就一个好的管理者，那么什么动机才重要？心理学家通过研究得出：在士气高昂的团队中，70%以上的管理者的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机”不是指发号施令的行为，而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素，不在于管理者的权力需要是否超过了成就需要，而在于他们的权力需要是否超过受人欢迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更强的权力需要，而不是受人欢迎。而在糟糕的管理者中，仅有22%的人有更强的权力需要，他们容易成为“亲和型管理者”。亲和动机强烈者不能成为好的管理者，因为亲和型管理者，通常都有对违规者姑息的倾向，会让其他人认为是对自己的不公平。 权力并不都是自私的     也许你认为这有点冠冕堂皇。但事实上，优秀管理者的权力动机，并不是以谋取个人权力为导向的，而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。     同时，权力欲望和控制力强的人，通常组织意识更强。他们容易得到别人的推举，从而担任更多的职务。他们有为他人服务的愿望，也更有节制。就像心理学家研究发现一样：优秀的管理者在权力欲和抑制力两方面的得分都很高。因此，对权力的热望是优秀管理者不可或缺的特质。     研究同时发现：人们一直用可怕的独.裁主义来贬低管理中权力的重要性。但事实上，管理毕竟是一场影响力游戏，民主式管理的倡导者要求管理者更多地关心员工的个人需要，却不是要求管理者帮助员工去完成工作。 因此，企业高管如果发现你的经理人对权力游戏感兴趣，并不要过分担心他们一定会独.裁。相反，受权力驱动的管理者更会鼓舞下属的士气，而不是打击他们的信心。     冯恺是一家公司的销售经理，虽然为人并不亲和，但这并不影响他的影响力。因为，在关键时刻，他总能让团队转危为安。尤其是在前一阵子，当公司兼并了一家同行企业后，团队陷入被合并、拆分的境地，而冯恺的力挽狂澜，保住了团队在公司中的位置。虽然员工也对冯恺的独.裁有点意见，但对于组织效率来说，这未尝不是件好事，没有摇摆的政策和飘浮不定的方向，让人工作起来很简单、高效。冯恺的上司意识到了这个问题，提醒他必须有适度的弹性：要做领导者的事情，也要做好导师和教练。     权力不是“唯所欲为”，而是意味着要承担更多的责任和大局观：如何实现组织的目标？如何更好地调动参与者的积极性？如何让权力变成达成业绩的有利工具？权利的本质是责任，这不应该是唱高调，而要是实实在在的信念和行动。只有拥有这种信念的上司，才会赢得下属的尊重，并助他成就业绩。而这样的权力会自然地引申为领导力，即便他并不再使用或拥有权力，也一样会影响他人，甚至是一生。     这才是最好的权力拥有者，如果你可以将权力变为真正的领导力和影响力，你便成功。     当你的职业经理人权力动机很强，而暂时又无法给他权力时，管理者该怎么办？     如何成就优质野心家     作为企业管理者，如何洞察你的经理人哪方面欲求高？不妨试试心理学家设定的几个问题吧：花多少时间考虑把事情做得更完美，或进一步提高工作效率（成就需要）；花多长时间考虑与他人建立和维持友好的关系（亲和需要）；花多长时间考虑对他人施加影响（权力需要）。而对于这三个问题的回答，从某种程度能直接反应出其动机的倾向性。     那么，对于权力欲很强的经理人，管理者该如何管理和激励他？ 让权力等于影响力     外在赋予的权力，会过期作废或阳奉阴违，而只有真正拥有非赋予的权力，才是可以长久和激励人的要素。但权力需求强烈的人，却常常忽略这个道理。     而人之所以看重权力，在于权力能带给自己实现想法的平台。但如果没有权力也可以实现个人的想法和价值，人们还会那么贪慕权力吗？答案不言自明。管理者如果可以在团队内，树立每个人都可以是领导者的氛围，那么权力也自然不再那么被人追捧。就像很多时候，人们购买名车、豪宅，有一部分因素仅仅是为了证明自己的能力。作为管理者，就要做那个点醒梦中人的人——影响力才是你真正的权力，去修炼内功吧！当然，这需要一个潜移默化的过程。     在许多外企，人们很少称呼职称，而通常都是称呼英文名和名字，看似没有长幼尊卑，实则是向员工发出一个信号：每个人都是平等的合作伙伴、同事关系，职位只代表你承担的职责。     就像在小米集团内部，除了七位创始人有职位，其他人都是没有职位的。于是，每个人都是在以事为中心工作的人。人的心态通常都是不患寡而患不公，如果大家都一样，都是工程师，都是为客户着想的产品设计者，那么就会让人忘掉许多杂念，人们的权力动机就会渐渐转变为成就动机，或者会自然淘汰权力动机强的人。当如何实现自我价值，如何完善产品成为第一位需求，此时的成就动机自然会使组织产生更强的创造力和活力。     同时，这也会让员工意识到，你的影响力和领导力，将大过任何权力。每个人都可以有平等的机会，获得团队的肯定和支持，获得更高的薪酬和荣誉，而这样的权力也才最靠得住。 当权力失去特权     试想，当权力意味着要付出更多辛劳，不再是特权和光环，而只是一种需要承担更多的责任时，还会有多少人贪慕权力？而依然选择权力的人，我们有理由相信他是有更高事业理想的人。心理学家认为，权力是人们行动和相互作用的一个基本动机。人们为了更好地生存与发展，必须有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源。因此，这就需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这也就是权力的根本目的。     因此，为了充分利用集体的各种价值资源，使它能代表集体的意志或利益，这就对领导者有更强的能力和道德要求。可为什么在有些团队中，每个人都是天天在加班，结果还是干不好？别以为是你的员工不够优秀，而通常是管理者没有考虑如何把事情“做少”。因为，当每个人都在受更多东西的诱惑时，自然无法专心。像过多的职称评级、职务晋升等，不仅不会让员工做好工作，更会让员工变得攻利。像一些企业之所以会放弃360度考核，有一部分原因也是希望员工不要把注意力放在人际关系上，而更多地集中到绩效上去。     而作为企业的高管，是不是能营造出这种“以事为先”的企业文化，在一定意义上能决定管理者和员工权力动机的强度。 洞察他的心理动机     作为管理者，你需要对员工对于成就、亲和或权力的关注度进行评价，以及其表现出来的抑制力程度。     美国心理学家曾做过一项调查，就是为了弄清管理者的领导风格。他们将不同的处理结果分成了六种管理风格，即“民主型”“亲和型”“领跑型”“指导型”“强制型”和“独.裁型”。然后要求管理者对每一种风格的效果进行评论，并且选择一种自己喜欢的风格。     其中，评判管理人员工作效率的一种方法就是询问其下属。该调查对每个管理者的至少三名下属根据六个指标进行了询问，这些指标是：上司要求必须遵守的规章制度的数量；他们觉得被赋予了多少职责；部门绩效指标的重要性；对下属的奖励多还是处罚多；部门的组织清晰度；团队精神。而在下属的士气方面（组织清晰度得分加上团队精神得分）得分最高的管理者，被认为是最好的管理者，他们拥有最理想的动机模式。     可在我们的日常管理中，有多少管理者将这两个方面视为工作重点呢？有多少人那么在意士气呢？而这也清晰地反映了管理者的成熟度。心理学家给出了管理成熟度的标准，很有参考价值：初阶管理者，依赖于他人的指导和力量；第二个阶段者，主要对自主权感兴趣；第三个阶段者，想控制别人；到了第四个阶段，便是没有自私的欲望，希望无私地为他人服务。     可见，管理者的成熟度将决定人对权力欲望的强度。因此，这就是为什么更成熟的管理者、拥有丰富的阅历和经历的管理者，更易赢得员工的青睐。 敢于授权给他     作为管理者，请了解下属的期望，你不仅要关注能给他什么、给多少，更要关注他接受了多少。给他不想要的，再多也无济于事，甚至会产生反作用。同时，管理者要关注下属的工作动机可能带来的真正价值，而不要总认为“他凭什么想要？太贪婪了吧？”作为管理者，你的小团队领导人，是最重要的执行者，而如何与其有效地沟通，了解他想要的和你能给的，便更容易获得积极的效果。     同时，有些主管级管理者，其能力可能就是无法升任高位，但在这个位置上他却可以做得很好，那么就授权给他事情做吧。当他发现，仅在这个位置就有如此多的事情和挑战，还会如此爱慕权力吗？多数成功领导者都有一个共同之处，就是极力限定自己的工作范围。也就是说，一个成功的领导者，一定是可以最大程度地利用下属能力的人。     因此，从管理层开始就要进行有意识的权力下移，这样会使权力重心更接近基层，更容易激发下属的工作热情。就像一个物体的重心越低，它的稳定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是对领导者很有启发？有时，授权给他做事的权力，比职位权力更具吸引力。   陈君老师推荐课程：《商务演讲与呈现技巧》《赢在执行》

查看详情>> 又到岁末，职场人即将迎来两个年终——公历的年终和农历的年终，这意味着年终奖快发了，跳槽季要来了，年会要演了，总结要交了——岁岁年年的更替，年年岁岁的焦虑，都集中在年终时节，职场人，看看你即将面对的抉择吧！   奖金发还是不发   对勤勤恳恳工作了一年的白领们来说，年终奖是现在最大的念想。当然，这个惦记有两个必备的前提条件，一是发，不发还有什么可惦记的；二是多发，要是就那么仨瓜俩枣的还不如不发呢。   发还是不发？法律上倒也没规定年终必须发奖金，这算是个全世界约定俗成的惯例吧。老板也许会以今年效益不好或者其他什么理由，把年终奖这个事给抹了，让辛辛苦苦干了一年，眼巴巴地盼了一年的员工大失所望。倒也不是所有的老板都能用这招糊弄得过去，你最好找出入职时签的劳动合同，看看里边有没有一条写着年底双薪的条款，如果有这条，不管老板摆出什么理由，你都可以理直气壮地找老板去要那一个月的薪金。   还有的公司为了防止员工年底跳槽，把年底双薪拖到次年过几个月再发，或者先发一半。如果你并不想跳槽也不急等钱用，那也罢了。如果你真的跳槽，那可以明确地告诉老板，他这样做是违法的。   还有一些公司是以公司或部门全年的业绩来计算奖金，大凡这样的公司员工收入中年终绩效奖金占的比例都比较大，更是翘首以盼。到年底，老板把已经收进来的钱拿出来发奖金，不心疼也肉疼。所以，有些老板就在公司或部门绩效上玩猫腻，用少算收益的办法来少发奖金。遇到这种情况，大家应该团结起来，保护自己的权益。如果老板一意孤行，可以向劳动部门申告并请他们来调查处理。   噢，对了，如果在这一年里你休过婚假、产假，那是不能以考勤因素影响年底奖金的哟，因为婚假、产假是国家规定的假期，不能按缺勤计算。要是你的休息时间超过了国家规定的假期时间，那就另当别论了。   工作跳还是不跳   年底跳槽，年初应聘，这些年形成了规律，像年轮一样在职场一圈圈地转。跳槽也有点像冬季流感一样，多发还传染，成了让企业头痛的事。就员工个人而言，看着别人到年底拿了年终奖之后抬屁股走人，自己这一年来似乎也有诸多不如意之处，那是跳还是不跳呢？   跳槽不可怕，但是要慎重。一般来说，没有什么理由是年底非跳槽不可的，如果真是不跳不成，也就不用等到年底了。倒是有一些情况应该放弃跳槽的想法：首先，不要一气之下跳槽，像年终奖发得少了，或者你觉得不公平，怒火中烧就想跳槽算了。问题是你怎么能判断跳到另一个单位明年就能拿到更多、更公平的年终奖呢？其次，没有下家的目标先别跳。跳槽这事最适用“骑驴找驴”这句话，你卸了这头驴，那头驴还没影呢，是不是会抓狂啊。“管它呢，先回家过年再说”。   没错，这么干的人是很多，但这可不像一个在职场混了五六年的80后干的事。大多数的80后，职场经历都在五年以上了，可以称为成熟的职场人，不再是茫然、莽撞的职场新人。起码经过几年的调整适应期，职业规划已经相对完善，做任何一次选择都应该在职业规划的范围内。年底的跳槽热潮，对于成熟的职场人来说，要根据独立的思考做出选择，避免在同事朋友的感染下，跟风而行。   还有值得注意的是，在考虑跳槽时，一定不要忽略了“机会成本”。这一年来，你可能没有加薪，没有升职，但正处于一个积蓄能量的过程中。就像手里有停盘的股票，看着别的股票上涨干着急，但这正是付出机会成本，一旦手中的股票开盘，几个涨停板的飙升不但补回了损失，还赚得盆满钵满。不考虑机会成本的跳槽，有时会损失很大。   年会演还是不演   年会，这几年成为企业的年终一大盛事，有的还搞两个，一个对外，一个对内，可见年会是对外公关，对内劳军的重大举措。有的公司专门开展年会服务，光靠为企业办年会也能挣得半年的饭钱呢。   对员工个人来说，以前年会也就是吃吃喝喝，乐呵乐呵的一次大型聚餐。现在可不一样了，年会成为一个展示个人创意、才华，树立形象的舞台，通过一次年会，你就有可能成为公司红人或老板关注的对象，从而给明年带来好运。所以，年会演还是不演，那答案是肯定的，演！   演不一定就是上台演出，年会的舞台不仅仅是在会场里的台上。从策划开始，年会的舞台就为你搭起来了。你能参演的第一个节目是创意策划，年会年年办，年年要不同。你有好点子吗？拿出来！你的点子能让今年的年会与往年不同，那第一个节目你就演出成功了。第二个节目是编排你们小集体的表演内容，在年会上各个部门都要出节目，哪个部门都想在节目上能出奇制胜，你如果能让部门达到这样的效果，那你就是部门的大功臣。   第三个节目当然就是你自己上台演出了，拿手的才艺表演也行，笨拙的搞笑表演也成，年会演出要的是“笑果”而不是水平，别怕出丑，你如果唱歌走调走得九曲十八弯，那你的极端不靠谱肯定能盖过字正腔圆的花腔女高音。   千万别把年会当成一个会，一定要把年会当成一场秀，是公司的达人秀，一年一次的机会，最好不要错过。   总结抄还是不抄   年终总结，在机关事业单位是传统项目，在公司企业也很受重视。“总结”不是写的吗，为什么是“抄还是不抄呢”？   自从有了互联网这个平台以后，很多东西都可以抄了。网上有很多年终总结的范本，只要改改名字，改改时间，基本上就属于你了。不仅如此，现在还有一类名字叫“总结自动生成器”的电脑程序，填上点儿与你工作有关的话就能自动生成一篇年终总结。所以，面对一年的工作总结，你是自己动手写呢，还是到网上抄呢？   说起来，自从写完了高考作文以后，再一提到作文很多人就反胃，打死也不愿意写文章了，凡是躲不开的能抄就抄。可年终总结这个东东最好还是自己写，为什么呢？   第一，这是一年中唯一一次公开“表扬和自我表扬”的机会，要是放在别的时候，你好意思那么大言不惭地夸自己吗？   第二，交总结在先，发奖金在后，一篇好的总结是有可能变成奖金里更多的人民币的。   第三，平时大家各有各的工作，同事和领导也没空天天坐在你身旁盯着啊，你做的很多贡献他们不一定知道，不趁这个机会说出来那就埋没了。总之，你自己的成绩不是能从网上的范文里抄出来的，所以，自己写总结才是上策。   当然，总结也要实事求是，对成绩不能太过夸大，对缺点也不能视而不见，这个分寸也只有你自己来适当把握。还有就是总结别写太长，多放干货。太长了开总结会让人听着烦，交给领导看起来也头痛。   职位争还是不争   年底年初公司要根据一年来的情况做全面或局部的调整，机构设置或有增加，加上一部分员工跳槽，会空出一些管理职位和关键岗位，面对升职的空缺，作为一位在普通岗位上坚持了很长时间的员工，要不要主动去争取一下呢？   你可能会想，自己去争多不好意思啊，如果我适合到更高一级的职位或更重要的岗位上工作，老板一定会想到我的。有一定道理。但是，你也要想到，如果当老板正在考虑你但还没有做出决定的时候，别的同事主动请缨，老板难道不会改变初衷吗？   在年底主动争取升职或调岗是件很正常的事情，不能太过顾虑面子：万一老板没用我而且还传得满城风雨，那多丢人啊！这种想法大可不必。在勇敢向前冲的闯劲上，80后现在很需要向刚杀入职场的90后小师妹、小师弟们学习了。现在有升职调岗位的机会如果不去主动争取，恐怕再过一两年那些小师妹、小师弟们就会冲到前面去了。   在临近年终的一段时间，把眼睛睁得大些，耳朵伸得长些，及时发现机会。一旦有机会就要用“争、抢、卡”三个字来采取行动。争就是争取，要主动，不要被动；抢就是抢先，要及时，不要拖拉；卡就是卡位，要固守优势，不要毫无防线。在年终的时候力争先迈上一条腿，为新的一年上新的台阶做好准备。   陈君推荐课程：《商务演讲与呈现技巧》、《赢在执行》