查看详情>> A3 Report （A3报告）     一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施以及执行计划囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司 ，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11英寸×17英寸帐页纸。   Andon(信号灯)     一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。 Andon可以用来指示生产状态(例如，哪一台机器在运转)，异常情况(例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等)，以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通计划与实际产量的比值来反映生产状态。     典型的Andon(日语中的“灯”的意思)是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。   Automatic Stop(自动停止生产线)     出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。     对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。     这个例子解释自动化(Jidoka)的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，是为了获得较高的设备利用率。

查看详情>> Batch and Queue(批量生产)     一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大指的生产，导致半成品堆积到下一个生产工序，造成大量库存(包括在制品与成品)。   Build-to-Order(按订单制造)     生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能地满足客户的要求。 这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。   Capital Linearity(线性化的设备投资)     一种设计生产或采购设备的方法，能够以最少的资金的投入，满足客户的需求变化。     例如，投资一套年产力为100,000年产品的设备，或是采购10套较小的设备，分装到10个年产力为10,000件的生产单元中。     如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线(再添加100,000件的生产力)，要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装10个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会是非常微小。

查看详情>> Cell(生产单元)     制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。     U型单元非常普通，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。     很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。 Chaku-Chaku(一步接一步)     是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动地卸载产品，从而使操作员(也可能多名操作员)可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。     例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。 Change Agent(实施改变的领导者)     负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。     执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。

查看详情>> Changeover(换模)     通过更换模具(也称为安装set-up)，用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。 Chief Engineer(总工程师)     在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如，一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。     总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。 Continuous Flow(连续流)     通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。     连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元(manual cells)等。它也被称为一件流(one-piece flow)，单件流(single-piece flow)，以及制造一件，移动一件(make one,move one)。

查看详情>> Cross-Dock(交叉货仓)     一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的厂房，继而再将经过分类或装配的产品发至不同的顾客。例如装配厂、批发商或是零售商等。     常见的例子是对于那些拥有多个工厂的制造商而言，他们通常会为了能够高效率地接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装卸到开往不同工厂的卡车上。     由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。传输和，并传达至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。 Cycle Time(周期时间)     指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。     周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要5分钟，那么对于这个批量而言，周期时间就是5分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒(5分钟×60秒=300秒，300秒/22=13.6秒) Demand Amplificatiom(需求扩大)     在多级生产过程中，当上游的生产，或销售售数量多的现象，这也称为Forrester效应(20世纪50年代MIT的Jay Forrester首次用数学方法定义了这种现象的特征)或是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。 导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误(例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序)。延误的时间越长，需求扩大就赵严重，因为预测的数量越不准确。     为了尽可能地减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。