查看详情>> 第一部分：管理人员的角色 本部分内容的目的就是帮助他们认识管理工作的内容。 认识管理的概念  管理者的职责  管理者扮演的角色  管理者常犯的错误 对管理者的能力要求 第二部分：目标设定与计划 工作计划是管理人员的其中一项基本职责，有计划的工作可使团队成员 在有系统、有指引的情况下，在指定的时间内有效率地完成工作任务，在工作的成本、时间及人员上亦有更肯定的保证。 目标管理 设定目标的SMART原则 拟定工作计划的方法与步骤 PDCA模式 时间管理的工具 第三部分：有效的沟通技巧 沟通在管理学中，是管理活动中的一项重要功能。只要与人交往，就会产生沟通。然而，产生有效沟通决不是一个偶然的过程，它需要管理人员具有良好的素质与技巧。 沟通的主要因素 组织内的沟通、沟通的障碍 消除沟通障碍的方法 有效沟通技巧  第四部分：领导力与授权 身为管理人员必须善于运用影响他人的领导力，发现并创造条件激发下属优势与潜能，    同时进行有效授权。这是作为一名管理者的具体价值体现。下属的绩效表现，就是管理人员的绩效反映组成。 领导与管理的联系与区别 员工的准备度与领导者的行为 情境领导模式 有效授权的步骤、授权的原则 第五部分：激励与员工培育 管理人员除关心由下属行为所产生的绩效外，还应该注意此行为产生背后的思想推动力。思想辅导工作，可以整合个人动机与组织的目标，从而产生持续的激励效果。 激励理论的回顾 影响员工行为的因素 激励同事与自我激励 培育的步骤、培育的方法 第六部分：团队解决问题 管理就是要处理且解决不同的问题差别只在其重要性、牵涉的范畴和复杂程度。我们在管理中面对不同的问题，各有其成因；但通过团队解决难题的思维模式及技巧却具有共通之处。 什么是真正的团队 团队的建立与发 高绩效团队的特征 什么是管理中的问题 解决问题的思维模式 推动团队解决问题的注意

查看详情>> 第一单元： 破除创新思维枷锁 1、创新思维有哪些枷锁 2、从众型思维枷锁 3、权威型思维枷锁 4、经验型思维枷锁 5、书本型思维枷锁 6、自我中心型思维枷锁 第二单元： 六顶思考帽的思考方式 1、红色思考帽     2、蓝色思考帽 3、白色思考帽     4、黑色思考帽 5、黄色思考帽     6、绿色思考帽 第三单元：  创新思维的科学分析法 1、鱼骨图法     2、关联图法 3、亲和图法     4、系统图法 5、据阵图法     6、箭形图法 7、据阵数据分析图法 第四单元： 情境判断 1、你关注的关键问题是什么？ 2、关注焦点可以区分细化吗？ 3、在情景判断中排列解决问题的优先顺序是什么？ 4、您怎样选择适当的思维技巧，确定最佳的解决办法？ 学员演练/案例分析 第五单元：  原因分析 1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？ 2、比较的事实是什么？辨别独特的差异与变化。 3、确定最佳的比较方法。 4、辨识及检测可能的原因。 5、观察比较事实的每一个可靠原因。 6、选择最可能原因。 第六单元：  创造性思维方法 1、信息思维法   2、群体思维法 3、联想思维法   4、模仿思维法  5、求异思维法   6、协同思维法 7、发散思维法   8、收束思维法 9、替代思维法   10、比较思维法 11、调查思维法  12、推理思维法 13、系统思维法  14、借鉴思维法 15、缺点思维法  16、辩证思维法 17、换位思维法  18、缺点思维法   19、计量思维法  20、组合思维法 第七单元：  决策制定 您想决定什么？您决策的标准是什么？ 阐明决策目的。 确定决策的标准，风险的评估权衡。 预先审视潜在问题以及如何处理。 标准比较，您的替代方案是什么？ 每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？ 学员演练/案例分析

查看详情>> 训练的ADDIE流程 Assessment of Need 需求评量 Design Course 课程设计 Develop Material 教材开发 Implementation 训练执行 Evaluation 绩效评估 如何评量需求 访查现况 掌握期望 绩效需求 训练需求 课程设计的八个步骤 决定课程名称 订出绩效目标 发展训练目标 分析学员需求 发展课程大纲 规划课程内容 规划教学方法 评估课程质量 教学方法 知识传授法 集中授课法 三人教学法 小组研讨法 论坛研讨法 问题解决法 脑力激荡法 K.J.法 心智图法 训练游戏法 态度改善法 角色扮演法 个案研究法 TA法 体验学习法 经验指导法 说故事法 TWI OJT 会议指导法 教材开发 如何写作教案 教材撰写要领 材料组织技巧 搜集题材技巧 常见问题与对策 如何撰写教学指引 如何制作教材 教材数据收集方法 现场观察 问卷调查 实地访谈 收集问题、教学素材 讲师成功条件 讲师所面对的挑战 三种不同的教学导向 内部讲师之未来角色 讲师临场所面对的10个问题 内部讲师成功的七个关键 讲师的自我激励途径

查看详情>> 基本培训理论 基本培训理论 培训－教育－学习 培训在企业中的作用 知识型员工和学习型组织 培训的基本规律 学习的原则 成人学习特性 成人学员的特点 培训环境的营造 教师和培训师的区别 学习器官和学习风格 企业内部讲师的角色与职责 企业发展与培训的关系 培训与个人成长 培训师的角色 培训课程的形成过程 培训的组织工作 企业培训的重要性 企业培训的种类 企业培训的特点 企业培训的时机 企业培训应注意的问题 培训组织要点 培训内容 分析培训需求 分析培训对象 设立培训目标 组织培训内容 基本培训技巧 自我管理及怯场化解 压力的破解、揭秘、舒缓、分散 专业手势表达精要 表达的艺术 眼睛的运用 标准服装搭配 身体语言与仪态 激发听众参与及吸引听众技巧 互动气氛营造 表达禁忌及场地（lay out）布置 培训师现场表现力实务 培训师的演讲技巧 演讲中的障碍 有效演讲的注意事项 成功演讲的10步骤 培训师的提问技巧 提问的目的 提问的种类 如何有效的提问 培训师的沟通技巧 沟通的障碍 倾听技巧 表达技巧 非语言沟通技巧 开场白、结束语的设计与运用

查看详情>> 谈判释疑 成功的人不接受‘不’为答案，他们藉谈判找出双赢，并取得自己所要的 谈判的联想与误解 讲价、磋商、妥协…… 对内谈判、对外谈判…… 谈判的标的 谈判的目标 双方的满意、失望、底线 谈判与买卖 成交条件 谈判与销售的异同 谈判的过程与战略 自我测试：我的谈判技巧 文化背景影响谈判 中国人谈判特点 有效谈判的技巧 谈判前的心理调适 案例练习：单人谈判 左右谈判的潜在因素 个人认定、期限、速度 谈判的心理模式 合作式谈判（双、多赢）的省思 竞争式谈判的获胜原则 Funny Money的运用 让步的原则 谈判者的“公司心态” 谈判者的“个人心态” 谈判个人追求什么 认识谈判权力 权力的特性 如何营造谈判权力 权力的其它来源 内部谈判的特性 部门与项目 权力与派系 销售人员与技术人员相处 协调与谈判 案例练习：多部门协调 授权的艺术 全权、有限授权、无权 有限授权的来源 多少授权才恰当 谈判队伍要多大 队伍大小与效用 优秀谈判人员的特质 谈判人员的“特权” 案例练习：压力下谈判 期望与满意 无法量度的满意程度 控制期望 案例练习：服务合约谈判（一） 服务合约注意事项 案例练习：服务合约谈判（二） 服务合约检讨 增加服务，利润是否重要 检测谈判目标 目标订定的注意事项 谈判的战略 谈判的20个技巧 谈判15陷阱小心擦边球 打破僵局的方法 什么是“对”的价钱 价钱对了为何还要谈 如何突破卖方的固定价格 增加利益，降低成本 突破20法 如何防卫自己的价格 卖方的心理压力 不必满足买方所有的要求 防卫14招 案例练习：实战谈判 成功谈判的守则 不和二流对手谈判 守则20条 养成习惯 问题与解答

查看详情>> 第一讲 九型人格特性概要 完美/秩序型的特征 助人型的特征 成就/成功型的特征 独特/创新型的特征 知识型的特征 警觉型的特征 快乐型的特征 领袖型的特征 和平型的特征 第二讲 九型人格特性分析技巧 测试题 肢体语言 口头禅 座右铭 解决问题方式 第三讲 九型人格之影响 完美/秩序型的影响 助人型的影响 成就/成功型的影响 独特/创新型的影响 知识型的影响 警觉型的影响 快乐型的影响 领袖型的影响 和平型的影响 第四讲 九型人格的沟通技巧 完美/秩序型的沟通 助人型的沟通 成就/成功型的沟通 独特/创新型的沟通 知识型的沟通 警觉型的沟通 快乐型的沟通 领袖型的沟通 和平型的沟通 第五讲 九型人格之部属培育 完美/秩序型部属的培育 助人型部属的培育 成就/成功型部属的培育 独特/创新型部属的培育 知识型部属的培育 警觉型部属的培育 快乐型部属的培育 领袖型部属的培育 和平型部属的培育 第六讲 九型人格之授权与追踪 完美/秩序型的授权与追踪 助人型的授权与追踪 成就/成功型的授权与追踪 独特/创新型的授权与追踪 知识型的授权与追踪 警觉型的授权与追踪 快乐型的授权与追踪 领袖型的授权与追踪 和平型的授权与追踪

查看详情>> 一、威力简报 1、简报的问题所在 2、说服：从（起点）通往（终点）之路 3、豁然开朗 4、找错对象的危机 二、要有创意：脑力激荡的艺术 1、做好脑力激荡管理：架构表 2、脑力激荡：让垃圾资料开花结果 3、先专注，再流畅 4、结构 5、该选哪招（结构流） 6、选择结构流的价值 7、四个关键性问题 三、抓住听众 1、七种经典的开场白 2、复合式开场白 3、与（终点）连结 4、告诉听众你的计划 5、九十妙开场 6、赢得难缠的听众 四、用视觉沟通 1、图表的功能 2、以简报者为焦点 3、少即是多 4、认知心理学 5、图表设计元素 五、让文字说话 1、条列重点VS完整句子 2、自动换行 3、打造有效的条例重点式简报 4、用（对句法）减少眼球扫视 5、使用效果 6、小标层次 7、语言风格 8、视觉风格 9、文字指导方针 六、让数字发挥作用 1、数据图表的力量 2、柱状图 3、圆饼图 4、数据图表的版面格式 5、曲棍球棒曲线 6、很难捉摸吗？没错，但是…… 七、用图表说故事 1、三万五千尺高的全视野 2、串连图表的技巧 3、再谈以简报者为焦点 4、图表与全视野 八、一切都从故事开始 1、口语练习：神奇的要素 2、间隔学习法 3、内部串场话 5、活用内部串场话 3、外部串场话 6、措辞 九、量身定作简报内容 1、量身定作力量大 2、每次都像第一次 4、收集客制化简报的材料 7、活用外部串场话 8、有始有终 9、练习、练习、再练习 4、随时随地加以运用

查看详情>> 一、现代人力资源管理概述 1、人性观与管理观 人之初性本善还是性本恶？ X、Y、Z三种不同的管理理论 2、现代人力资源的特点 经济的特点 管理的特点 3、现代人力资源管理的3P模式 职位管理、绩效管理、素质管理 4、分工与合作：360度的大人力资源观 四种不同的角色与职责 案例：阿发的失败谁之过？ 从案例看大人力资源的不同角色 5、未来人力资源管理的发展趋势 二、如何选拔和招聘 1、选拔和招聘的基础：素质标准 麦克里兰“冰山”素质模型 范例：管理、技术和营销三类人员的素质模型 2、招聘工作的主要流程及其注意事项 3、如何应用测评工具以提高有效性 4、面试技巧 三、如何有效培育和辅导下属 1、培训的形式 2、辅导前的诊断： 3、四种不同辅导方式的特点及应用： 案例练习 4、辅导的操作步骤和技巧 辅导的三个步骤 辅导中常用的技巧、情景演练 四、如何做好日常绩效管理 1、绩效管理的PDCA四个环节 制订计划 观察辅导 评估反馈 提高改进 2、如何为下属设定工作目标 员工目标的三个来源 如何分析下属的KRA 设立衡量指标的TQCS 设定目标的SMART原则 小组练习：制订工作目标 3、评估反馈 考核评估的七大误区 反馈面谈策略与步骤 角色演练：面谈话术 4、绩效管理的最终目的在于绩效改进 绩效诊断箱的应用 如何帮助下属制订绩效改进计划 管理者绩效改进的三个领域 五、如何激励和保留关键员工 1、如何激励下属不断积极进取 激励的基本理论与模型 360度的激励机制 直线经理的激励菜单 DV观摩与讨论：激励的三步曲 2、如何保留关键员工 谁是我们的关键员工 怎样分析员工流动率 直线经理保留关键员工的方法 3、下属的职业发展管理 横向发展与纵向发展 如何帮助下属制订职业发展规划 范例：年度职业发展评估表 六、总结与交流 1、直线经理人力资源管理的重点所在 2、直线经理在人员管理中的常见问题 3、人力资源的发展趋势 4、总结与交流