《富有活力的一线人员管理(2天)》
发布日期:2015-09-18浏览:2761
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课程对象
企业的厂长、制造部经理、设备部、工程部经理、人力资源部经理、成本与效率改善主管、设备管理主管、生产维护主管、TPM推进骨干、车间线长、拉长、系长、班组长等等。学员收获
通过课堂培训,学员将系统解决以下问题
1.上面千条线,下面一根针。如何调动一线员工的积极性,值得我们管理者的思考?
2.立足企业的续航能力开发,不要让你的优秀员工绑架了你。如何有效的开展一线班组人员的培训管理工作?
3.生产一线尤其是知识的一代,你将遇到的问题是越来越多。如何与所谓的问题员工相处?如何开启问题员工的潘多拉大门。
4.如何将员工的职业生涯与执业生涯相结合,让员工不在为自己的明天而烦恼。课程时长
12 H课程大纲
第一部分 定岗定员与人员把握
1.班组定岗管理
1-1 根据工艺确定生产岗位
• 如何进行班组定员?
• 装配线平衡概念
• 生产线平衡的例子
• 生产线平衡优先图
• 生产线平衡: 瓶颈(Bottleneck)
• 生产线平衡:确定CT
• 生产线平衡:确定理论最少工位数
1-2 按需设置职能管理岗位
2 班组定员管理
小组讨论:班组长是专职还是兼职?
小组讨论:多少人设置成一个班组?
小组讨论:管理人员的比率为多少合适?
案例:丰田企业的结构-生产线作业
案例:丰田公司里的一些角色与责任
• 动机理论与丰田模式
案例:XXX公司定岗定员方案
3 人员定岗管理
定岗原则
小组讨论:人员究竟该如何定岗呢?
4 人员出勤管理
案例:各类班制出勤情况
案例:某石油行业出勤目视化管理
案例:三班两倒
案例:三班两倒
案例:四班三倒
案例:某企业考勤相关规定
4-1 人员出勤状态管理
4-2 员工离职原因分析
4-3 现场干部留人应有的理念
4-4 员工离职原因分析
5 人员技能管理
案例:员工技能储备图
案例:员工岗位能力共分为4个级别
案例:员工技能管理看板
第二部分 班组员工培训管理
• 一则故事引发的思考
小组讨论:企业经常出现的问题
小组讨论:企业对人力需求的变化
1 新员工岗位培训
1) 做好计划和组织
2) 理论和实操相结合
3) 进行书面化和实操考核
4) 利用“传、帮、带”培训新员工
案例:某企业新员工上岗培训流程
案例:新入社员(经历)培训概况
2 上岗证管理
3 多能工的培养
案例:多能工培训 Process
案例:某企业对象选择
案例:某日企生产维护能力的认证与培训要求
案例:某日企的生产维护人员的任命流程
案例:不同级别的生产维护人员的工作能力界定
案例:培训护照
4.部署培育的方法
• 依现在期望水平制定培训需求
• 依未来要求水平确定培训需求
• OJT培训计划
• 在战争中学习战争
5 日常事务的辅导
1) 辅导的发生
2) 辅导过程
3) 辅导讨论的互动过程
4) 辅导& 沟通守则
5) 辅导过程中运用的基本原则KP
练习:儿子考试取得前三名
辅导练习1
6) 表扬部属的方法
7) 纠正部属的方法
8) 提示部属的方法
9) 如何应用激励技巧提升学习
10) 免费学习与自费学习
案例:麦当劳培训
案例研讨:难以晋升的郭君
案例:因材施教的启发要览表
案例:各级培训机构工作职责
企业案例:减员增效
第三部分 问题员工相处之道
1.企业需要什么样的员工
小组讨论:企业用人原则易出现的问题
2.常见员工关系管理
小组讨论:问题型员工分类
3指导难带部属的三大原则
1)如何与爱找茬的下属相处
2)如何指导老是犯相同错误的部属
3)如何指导缺乏积极性的部属
4)如何指导消极悲观的部属
5)如何指导婆婆妈妈的下属?
6)如何指导自私自利的下属?
7)如何指导“神志不清”的下属?
8)如何应对部属的“我做不到”
9)如何应对部属的“该怎么办”
10)如何指导 “光说不练”的部下
11)如何指导骄傲自满的部属
12)如何指导持才放狂的下属
13)如何指导平庸的下属
14)如何指导脾气暴躁的下属?
号外:控制他人的情绪6步法
15)如何指导善于推诿的下属
16)如何指导倚老卖老的下属
17)如何有效管理“小人员工”?
3.班组长带兵的十个妙招
4 人群管理四类
5.班组建设的三定位
案例:某烟草企业案例
案例:班组建设有妙招
第四部分 规范职业/执业生涯通道
1.干部晋升的基本流程
案例:需求识别
1)清楚自己的定位和职责
2)自我升级需要的5要素
案例:晋升日程安排
案例:晋升研修培训
案例:晋升考核
3)正确认识“我”的作用
案例:清楚干部选拔的标准
案例:某企业的用人模型
案例:红蓝黄箱制度
案例:某企业培训积分管理体系
案例:某企业班组长选聘条件
案例:成立选聘班组长工作组
案例:某企业竞聘程序
4)员工到组长的五个转变
2.班组长工作状态把握
小组讨论:班组管理检讨
3.班组长的8个工作禁忌与7个不良习惯
补充:班组长戒忌四心理
案例:某企业管理者的三能力要求
4.班组长能力模型
小组测试:我应该向哪一方面努力
5.生涯发展理念
6.生涯发展通道案例(6个)
案例赏析:一汽轿车班组长及后备人员育成
班组长及后备人员育成内容
1、班组长后备选拔培养流程
2、明确班长日常工作内容
3、切实实施培训培养
• 班组长育成推进-通用理论知识
• 班组长育成推进-专业知识
• 班组长育成推进-实际能力培养
4、评价组对培训培养效果进行评价确认
5、班组长育成目标
说明:结合企业实际状况,将会进行适当调整