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• 人力资源年/季度规划

  2015-04-21...
  查看详情>> 第一部份 人力资源管理年度/季度/月总结(没有总结就没有计划)1.0人力资源管理诊断◆如何对上一年度/季度的人力资源管理工作进行诊断◆诊断哪些内容？常用诊断工具和表格（送样表）◆如何对总经理撰写人力资源诊断报告（演示案例）◆如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧2.0人力资源管理总结报告◆人力资源管理年度/季度/月报告18项内容（送样表）◆人力资源管理必须掌握的20个数据◆如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性（如直接与间接人数、管理者与非管理者人数等）◆如何对总经理撰写人力资源年度/季度/月总结（演示案例）第二部份 人力资源管理年度/季度规划实务1.0年度/季度规划注意事项◆总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划年度/季度规划注意事项◆做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息◆如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息◆如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性◆如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用2.0组织体系规划◆如何量化评估上一年度组织架构的合理性◆扁平式、矩阵式架构设计与高效运作(案例分析)◆如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整◆如何确立人力资源管理年度绩效标准（送样表）◆如何做好人力成本预算（送人力成本标准项目表）3.0人力分配规划◆如何量化分析人员结构的合理性（案例分析）◆如何确定人员总数与企业效益的比例关系◆如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象◆如何做好后勤职能部门的人员编制(一线部门好办◆如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾◆如何制定切实可行的岗位轮换计划 4.0人力补充规划◆如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划◆内部培养的人才如何从基层储备开始◆内部供给分析与竞争上岗操作实务◆人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”5.0教育培训规划◆分析培训需求◆组织目标分析法（案例演示）◆绩效评估分析法（案例演示）◆个人改善与发展分析法（案例演示）◆制订培训计划◆公共课程培训安排（送样表）◆绩效改善培训安排（送样表）◆个人提高培训安排（送样表）◆如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系第三部份 人力资源部门年度/季度重点工作计划1.0薪酬调整◆如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度◆如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工2.0绩效考核（大量咨询案例演示）◆有没有绩效考核？如何导入绩效体系？◆绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会3.0员工满意度调查◆如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计◆如何根据调查结果制订人力资源部重点工作4.0员工激励机制十大工程建设◆如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作◆激励机制十大工程的建设与推行（案例演示）5.0人力资源年度/季度工作计划甘特图（送样表）6.0工作改善对策与实施计划表（送样表）
• 胡八一博士品牌课程――人力资源规划及实施

  2015-04-21...
  查看详情>> 第一部份 人力资源管理年度总结(没有总结就没有计划)1.0 人力资源管理诊断如何对上一年度度的人力资源管理工作进行诊断诊断哪些内容？常用诊断工具和表格（送样表）如何对总经理撰写人力资源诊断报告（演示案例）如何组织企业内部的HR年度报告会议和讲解技巧2.0 人力资源管理总结报告人力资源管理年度报告的18项内容（送样表）人力资源管理必须掌握的20个数据如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性如何对总经理撰写人力资源年度总结（演示案例）第二部份 人力资源管理年度规划实务1.0 年度规划注意事项总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息如何通过正常渠道获取必要企业年度规划信息如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用2.0 组织体系规划如何量化评估上一年度组织架构的合理性扁平式、矩阵式架构设计与高效运作(案例分析)如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整如何确立人力资源管理年度绩效标准（送样表）如何做好人力成本预算（送人力成本标准项目表）3.0 人力分配规划如何量化分析人员结构的合理性（案例分析）如何确定人员总数与企业效益的比例关系如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象如何做好后勤部门的人员编制(直线部门好解决)如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾如何制定切实可行的岗位轮换计划4.0 人力补充规划如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划内部培养的人才如何从基层储备开始内部供给分析与竞争上岗操作实务人力资源部如何成为企业内部"人才供应商"5.0 教育培训规划分析培训需求制订培训计划第三部份 人力资源部门年度重点工作计划1.0 薪酬调整如何确定企业年度效益与薪资总额调整幅度如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工2.0 绩效考核（大量咨询案例演示）有没有绩效考核？如何导入绩效体系？绩效目标的年度调整和绩效报告会3.0 人力资源年度工作计划甘特图（送样表）4.0 工作改善对策与实施计划表（送样表）
• “8+1”绩效考核与“三三制”薪酬设计技

  2015-04-21...
  查看详情>> 第一部分：传统考核与量化考核的区别1.0传统考核的主要内容与形式2.0量化考核的主要内容与形式3.0传统考核与量化考核的区别第二部份 绩效考核量化的"8+1"技术1.0归纳考核项目---如何确定关健考核项目2.0列出计算方式---如何列出考核项目的计算公式3.0界定项目内涵---如何界定考核项目的内涵4.0确定项目目标---如何量化考核项目的数据指标5.0权重项目配公---如何计算并分配项目的权重配公6.0制定评分规则---如何制定抛物线式的评分规则7.0定位数据来源---如何确定绩效数据的来源8.0区分考核周期---如何确定不同项目的考核周期第三部份 绩效考核系统的执行1.0绩效考核的常用方法2.0影响考核公正的因素及解决方法3.0绩效系统执行中的注意事项4.0绩效系统执行后的注意事项第四部份 量化考核难点分析与解答1.0何避免出现典型的四大脱节1.1部门考核与员工考核脱节1.2目标考核与工作行为脱节1.3季度或年度与日常考核脱节1.4绩效考核与绩效反馈脱节2.0如何避免考核过程中的平均主义,员工"相互拔高"?3.0定性考核时下属都自评满分怎么办？4.0绩效考核怎样做到不压抑业务天才?5.0研发部门如何进行有效量化考核?6.0职能部门如何进行量化?7.0如何进行行为锚定等级量表评定?8.0考核周期不同如何进行平衡?9.0绩效与薪酬的挂勾原则是怎样的?10.0学员提问实施过程中的难点?第五部份 绩效考核案例展示及考核表单1.0柏明顿多家咨询案例演示2.0量化考核表模版3.0定性化考核表4.0员工绩效等级分配表5.0界定项目内涵操作步骤表6.0权值因子判断法所需表格7.0强制面谈记录表课 程 大 纲(第二天)第一部分 薪酬设计的三大价值导向第二部分 薪酬设计的三大技术要素一、三大设计技术之一 -----薪酬结构设计1.0绩效型薪资设计 案例分享1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例2.0职等型薪资设计3.0年薪制设计案例分享2 XX公司年薪制方案4.0日薪制设计 5.0计件薪资制设计 6.0佣金制设计 7.0股票期权制设计二、三大设计技术之三 -薪酬调整设计1.0第一步:确定晋升降级渠道2.0第二步:确定晋升降级标准－12.1确定晋升降级标准－23.0第三步:薪酬调整权限4.0范例第三部分 薪酬支付与管理1.0 薪酬支付与管理2.0 绩效考评与薪资支付3.0 奖金式支付4.0新进人员定薪技巧案例分享3：杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办5.0人事异动与薪资调整案例分享4：升职与调薪案例分享5：降职与调薪 6.0年度薪资调整技术案例分享6:人事费用率的调整案例分享7:绝对金额的调整7.0通货膨胀与薪资调整案例分享8：刘备、张飞与马超8.0减薪的技巧案例分享9：美国钢铁公司的减薪艺术9.0如何处理员工要求加薪 案例分享10：后入职的工资比我的高案例分享11：我的工资比同学的低10.0绩效型薪酬设计10.1确定部门绩效与企业绩效的关系10.2研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系10.3研发部门人员的绩效型薪酬设计10.4生产部门人员的绩效型薪酬设计10.5销售部门人员的绩效型薪酬设计10.6管理部门人员的绩效型薪酬设计