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• 企业班组长实战训练

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一部分、角色认知篇：找准定位，强化自我 第一单元、管理基础知识与定律 什么是管理 主管角色转换意识 直接影响力与间接影响力 领导力量的三个来源 法约尔提出的管理的5项基本职能 如何认识基层管理者的行为规律 第二单元、基层管理者的角色职责与定位 认识自己的职业和岗位 干部职业化的六个层面 管理者个人职业化的表现 基层管理者常犯二十项主要错误 班组管理者所必须具备的管理知识 基层主管要学会的语言 选拔基层主管的六项要求 基层管理者的人生修养七多 提升基层管理者素质的4种技巧 案例讨论：这些事情谁该管？ 案例分析：老总最爱的杰出干部的六个行为特征 案例讨论：金融危机下管理干部的定位与感思 分组现场训练： A、如何组织一个成功的早会及白晚班的有效交接案例； B、现场如何巡视、现场发现来料或上工序来料批量不合格案例、现场一台设备发生故障对一个紧急订单的完成有影响时案例来进行现场问题解决能力训练 C、当天工作总结及明天计划训练； D、生产任务安排训练、每月总结报告编写训练、接受上级任务、指示训练 第二部分、现场管理篇：向现场要绩效 第三单元、防错、防误与防呆与解决问题 墨菲定律的启示 企业实施三防的必要性 什么是防错技术？ 防错技术的五大基本原理 防错、防误与防呆的企业运用原理 工程技术防错的13个原则 防错思维训练与管理防错机制 案例分享：如何利用防呆法解决漏件的问题 案例分享：如何利用防呆法解决错误加工的问题 案例分享：日常防错技术的运用案例 案例分享：防错、防误与防呆在企业的技术应用 第四单元、工作改善技能提升训练 日本式改善活动“五心” 工作改善时常见的障碍 排除改善障碍之要领 哪些工作需要改善 工作改善与心态的关系 管理VS改善 如何进行工作改善 工作改善四阶段 1、第一阶段——工作分解2、第二阶段——就每一个细目作核检 3、第三阶段——展开新方法4、第四阶段——实施新方法 解决问题思维方法－PDCA 案例分享：激发改善创意的12把金钥匙 管理电影分享：某加工企业工作改善 第五单元、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法 改进工作质量 减少机器停机时间 缩短生产交期 工艺流程查一查 平面布置调一调 流水线上算一算 动作要素减一减 4M方法寻找浪费 案例分析：现场图片案例分享与研讨 第六单元、如何带领部属安全工作 安全的重要性与定义 为什么会发生安全事故？ 基层干部的安全责任 生产安全的本质 造成工伤事故的主要因素分析 预防安全事故的三大利器 安全管理操作流程 如何塑造安全文化 案例分析：班组安全管理检查表 案例分析：一线班组的安全管理研讨与交流 案例分享：班组长具体的安全防范措施与安全工作办法 第三部分、管理技能工具篇：如何磨刀？ 第七单元、目标设定与计划管理能力 目标与计划管理的意义 目标管理与计划管理的区别 目标管理五要素 目标管理的两大特征和实质 目标的设定与分解 建立下属目标的步骤 制定计划的基本要点 制订工作计划的技巧 制定计划常见的错误 工作追踪标准和5个原则 案例讨论：降低费用6%的目标体系图 案例讨论：班组长对工人的管理是目标管理吗？ 案例讨论：如何克服下属的抵制 第八单元、绩效管理与辅导面谈 管理者必备士气提升12大原则 一线干部在绩效管理中的地位 员工和公司都从绩效管理中能获得那些益处 员工和公司分别在绩效管理中的角色 如何拟定长期辅导计划 有效的辅导面谈程序 辅导面谈中的重要沟通技巧 案例讨论：一线经理不要参与绩效管理吗？ 第九单元、工作布置与督导 第四部分、辅佐篇：如何有效辅佐上司—执行力 第十单元、如何了解与辅佐上司 辅佐上司的8个基本原则 了解上司风格的4个途径 如何推销建议给上司 上司对下属的期望有那些 推销你的建议时注意事项 如何对上司说“不”？ 怎样赢得上司的赏识与依赖 被上司责骂时怎么办？ 作为下属的如何接受命令 案例分享：上司的决策有问题怎么办？ 第十一单元、如何管理上司及关系处理案例分享 如何汇报工作？ 工作汇报要遵守的“两个凡是” 案例讲解与分享：如何面对越级指挥的上司？ 案例讲解与分享：如何在上司发言后补充意见？ 案例讲解与分享：如何面对上司与上司领导的意见不合？ 案例讲解与分享：如何面对吹毛求疵的上司？ 案例讲解与分享：如何面对“外行”上司？ 案例讲解与分享：如何面对上司的意见冲突？ 案例讲解与分享：如何代理上司的职务？ 案例讲解与分享：如何做提案或报告？ 案例讲解与分享：如何面对好大喜功的上司？ 案例讲解与分享：如何面对上司决策错误而导致的损失？ 第五部分、共事篇：如何与同事沟通协作 第十二单元、相处同事，着眼有效贡献 如何面对组织内部的冲突 部门沟通与合作的5个理念 如何处理同级冲突 获得良好人际关系的要素 有效沟通的4个法则 同事为什么不愿与我们共事 案例分享：怎么与同事共事相处 第六部分、激励篇：如何有效协助下属 第十三单元、如何了解/协助/激励下属 有效的激励理论及策略 如何协助下属取得绩效 要排除工作障碍，再谈激励 经理人的责任 下属对管理者的期望 影响工作的五大构面 如何协助部属充分发挥 命令的原则与方法 第十四单元、如何教育/指导/带领下属 如何处理员工的抱怨 向下属推销建议的方法 案例讲解与分享：如何对待下级的建议 案例讲解与分享：如何处理部属的过失行为？ 案例讲解与分享：如何处理部属的特别请求？ 案例讲解与分享：如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？ 案例讲解与分享：如何执行一项新政策？ 案例讲解与分享：如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？ 案例讲解与分享：如何处理员工出勤不良的情形？ 第七部分章现场设备保全及TPM推进篇 第一节 初期清扫的推进 识别初期清扫实施的对象、制订活动计划 集中消除微缺陷 有效的推进办法：问题票活动 阶段活动成果总结与诊断实施 第二节“两源”改善对策活动 登记发生源与困难源，制订改善计划 对问题进行对策改善 问题对策改善的常用工具 阶段活动成果总结与诊断验收实施 第二节 点检标准制订的推进 对操作者的教育 点检项目的确定 点检表格的制订与点检的实施 阶段活动成果总结与诊断实施 第三节 点检效率化推进 点检内容的简化与优化 目视管理活动的开展 点检通道的设置 创意目视管理改善 阶段活动成果总结与诊断实施 第四章现场安全管理 现场安全隐患的识别 安全隐患的整改 安全预防系统的建立 安全预防系统定义及构成 安全预防系统建立的一般流程 安全预防系统建立的方法 安全预防系统建立的注意事项 安全预防系统建立对其他现场管理的影响 案列分析 第八部分===隐形冠军
• 采购与供应商管理及采购谈判技巧培训

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一章:采购供应链询价/估价/比价/议价/定价/核价工程 1询价/比价/议价/作业流程内容 1.1某公司询价/比价/议价/作定价/核价流程实例分析---讲师/学员现场诊断某公司 1.2招标采购流程---比价//核价 1.3询价前准备十项细节要求 十一个项目/供应商通常依据哪些要素素进行报价/ 采购成本分析的方法及其要素-格式化成本分析／经验法 1.4采购价格格式化分析/采购市场价格分析---两大类不同供应商报价分析 采购成本结构与采购成本分析---直接材料/直接人工/制造费用 1．采购成本分析三步骤和详细十九项措施 2．采购成本分解――全成本核算／变动成本核算法 3.新品开发变动成本核算法 长沙博世新品开发报价表成本价格分析---变动成本核算法 运用价格工具来分析供应商的报价――某企业报价表成本价格分析--全成本核算法 某公司配套产品报价表成本价格分析/长虹供应商报价表成本价格分析--标准版 1.5估价/比价---估价/比价七步骤 四种比价方法/四条比价原则/五款比价方式---三星电子比价分析案例 1.6定价 六种采购定价方法---GOOGBOY童床价格自行分析／历史价定价案例 1.7核价 某公司核价分析案例/ 某公司利用电脑比价功能系统界面实例展示 第二章:全面降低成本采购技术/策略 1采购前降低成本---采购研发工程 1.早期采购介入EPI.(EarlyPurchasingInvolvement)---采购在新产品开发中的作用 1.1EPI五大核心内容分析--- 参与产品定义/市场分析/战略供应商/新技术跟踪/参与价值分析 2设计过程对采购的影响-DesignProcess—QFD/DFM/ConcurrentEngineering/DFL 2.1设计和采购并行工程— 供应商参与缩减研发阶段的原材料 零件标准化工作开展与采购--面向制造的设计（DEM）流程 2.2面向物流供应的设计（Designforlogistics）设计方法（DFL）---早期供应商介入EPI流程实例分析启示－体现DFL 2.3采购价值工程法（VA/VE）五阶段流程实例分析 2降低成本采购价格管理工程 如何获得供货商”可能底价”管理十大经验/降低采购价格管制十一种工具 供货商提高价格二十一条原因 降低材料采购单价三途径：分析重要材料成本／降低材料采购单价十二方式／降低材料附加成本三方法 3透过采购策略降低成本 连手策略伙伴供货商降低成本五途径--九大采购策略 视采购势力所定采购策略---压榨策略/多角化策略/平衡策略 采购成本控制策略运用实例分析 中国某著名企业采购策略精美手册解读 第三章:供应商管理一-供应商认证体系 1．1供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导――采购第一流程 选择评估系统认证流程---公司学员公司现场诊断(学员/讲师点评) 1.2供应商达能审核 新品开发设计和采购并行工程---EPI.(EarlyPurchasingInvolvement) 华帝供应商早期介入EPI流程實例分析启示---控制供应商产品品质 供应商参与缩减研发阶段的原材料 零件标准化工作开展与采购--面向制造的设计（DEM）流程 供应商试产审核标准—试制认证/中试认证/批量认证 供应商现场产能审核三大方法/五大工具 供应商关键工序产能分析表审核/跟进 供应商生产周期测算方法分析 供应商产能分析表审核 供应商年度产能滚动分析表审核/跟进 供应商月/周度产能滚动负荷分析表跟进 1．3供应商开发认证体系手册建立/实践 上海通用汽车-供应商开发手册解读 美泰玩具采购策略精美手册解读 采购物资分析／供应市场的分析／-供应商的分析 WAL-MART-供应商来源开发选择/评估/考核认证流程实例--采购认证过程 供应商考核认证标准因素--- METRO-供应商评核因素总结分析 2-供应商绩效考核体系---供应商的管理/考评 2.1-供应商资格管理 供应商资格管理四大方面 蒂森克虏伯底盘-供应商资格管理流程诊断与分析 长虹电器-供应商资格评核标准与报告 2.2供应商绩效考核 对-供应商实施有效绩效日常管理三大措施 供应商绩效考核报告分析 2.3-供应商分级分类管理 供应商分类管理五不同原则 供应商分类三级管理办法 溢达纺织供应商档案系列实例ＶＳ青岛固特异供应商档案系列 3-供应商定期量测体系/分析/跟进 3.1-供应商量测体系/分析 供应商的表现测量方法与标准--采埃孚对供应商的要求指标分析 供应商总体评分与选择 家乐福集团供应商年度评估结果及其处理 3.2-供应商跟进措施 供应商奖惩措施三部曲 改善-供应商良好合作关系八大措施---供应商激励 淘汰／转换-供应商---供应商如何淘汰 淘汰/转换-供应商四条经验 降低-供应商数量主要三方法 长沙博世供应商奖惩措施实例分析 4-供应商沟通/辅导 4.1-供应商沟通/关系策略 -供应商维护和激励体系---供应商持续开发与管理十四条措施 理想的供货商关系策略 供应商关系策略---供应链关系管理与建立双赢合作七大策略 西门子公司供应商关系15条策略解读 4.2-供应商辅导 供应商管理的持续改进方法和步骤 供应商的控制五大处理/辅导方法 第四章:供货商交货期管理 0.物流计划流程七步骤---某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 北京索爱NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种工作流程 1.供货商交期管制十大之道---深圳某公司缩短采购物料周期机制实例分析 2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具 XXX（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析 某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例 中国某企业采购备料齐套表实例分析 第五章:采购质量管理 1.改善供货商质量十大手段 2.供货商物料质量管理十二实施手法---SQE 供货商来料不良管制和解决8D法实录 中兴供应商纠正预防跟进案例分析 3.产品实现全过程的供应商质量管理 项目管理和新产品导入流程 项目同步化供应商管理 4供应商的现场管理 早期生产现场质量控制---SQE 制造现场审核/分析工具--SQE 5供应商的供应商管理---SQE 供应商产品质量控制技术--美的与供应商一道改善产品质量案例 6供应商品质协议与采购合约 采购合约的结构 供应商品质合约的制订原则 质量合同违约处理 第六章:降低成本采购谈判过程及技巧--案例演示及其效能分析 1.采购人员冲突处理三大技巧 2.十一种采购人员人际关系技巧/内部沟通协调技巧 3.采购谈判三种优劣势过程分析 4.买方市场下/卖方市场下议价技巧 5采取降价谈判之三大时机(共十五种情景)- 6.谈判技巧---谈判前三项准备/谈判四阶段 三项准备---风险分析/环境分析/行为预测/ 垄断供应商谈判四阶段控制八要点分析 7设计有效的谈判方案-大唐电力谈判流程： 7.1制定谈判战略 7.2定义谈判角色 7.3确认谈判目标 7.4设计供应商回应表 7.5制定谈判的时间计划/ 7.6设计供应商报告 7.7实施谈判 7.8垄断供应商谈判后的跟踪与反馈 西门子采购谈判策略手册解读 8.谈判九大谋略---掌握销售心理/利用双方的优劣谈判 9.其垄断供应方谈判操纵技巧十六招---谈判操纵常用五种艺术语言---互动示范演练 10.应对八种强势供应商技巧---信息操纵/时间操纵/情绪操纵 11.学员分组模拟/实战议价演练比赛---现场同步录像并回放---讲师实时点评 11.1依据三星电子和其垄断供应方双方背景及采购心理展开实战---真刀真枪 11.2制订谈判流程和采购成本差异分析---学员分组模拟报价/议价演练
• 如何做好现场品质管理

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一部分、追根溯源篇：品质的核心理念 第一单元、概述 1.基本定义：何为品质 2.品质大的特征 3.品质的成本 4.品质的核心 5.品质的特性 6.品质的意识和观念 7.品质的谬误和真相 案列：如何认识基现场品质管理的层管理者的行为规律 第二单元、现场质量管理的任务 1.过程或工序质量控制；在哪里上网啊 2.质量改进； 3.过程或工序检验； 4.基层管理者的品质管理修养七多 4.提升基层管理者质量意识的6种技巧 案例讨论：现场质量管理分组讨论和演示 第二部分、现场管理篇：向品质致敬 第三单元、现场质量管理的主要工作内容 1.人员(操作者、作业人员)的管理； 2.设备(设施)的管理； 3.物料的管理(包括原材料、半成品、成品)； 4.作业方法与工艺纪律管理； 5.工作环境管理； 6.检测设备或器具管理。 7.人员管理的主要内容 案例分享： 第四单元、物料品质管理里提升训练 1.物料管理的主要内容 1)对现场使用的各种物料的质量应有明确规定，在进料及投产时，应验证物料的规范和质量，确保其符合要求。 2)易混淆的物料应对其牌号、品种、规范等有明确的标识，确保可追溯性，并在加工流转中做好标识的移植。 3)检验状态清楚，确保不合格物料不投产、不合格在制品不转序； 4)做好物料在储存、搬运过程中的防护工作，配置必要的工位器具、运输工具，防止磕碰损伤。 5)物料堆放整齐，并坚持先进先出的原则。 第五单元、工作环境管理的主要内容 1.确定并管理为达到产品和服务符合要求、确保现场人员的健康和安全的工作环境。 2.开展“5S”管理，建适宜的工作环境，提高作业人员的能动性。 3.检测设备或器具管理的主要内容 1)配合管理部门确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的、具有所需准确度和精密度的检测设备。 2)使用经校准并在有效期内的测量器具，检定或校准的标识清晰。 3)明确检测点，包括检测的项目、频次、使用的器具、控制的范围和记录的需求等 4)在使用和搬运中确保检测器具的准确性◆案例分析：现场图片案例分享与研讨 第六单元、班组长在现场质量管理中的作用和任务 1.班组长的作用 2.班组长的基本任务 第三部分、作业人员对品质管理的责任篇：如何磨刀？ 第七单元、目标设定与计划管理能力 一、作业人员在现场质量管理中的职责和权限 1、现场作业人员的工作目标 1.1实现班组或岗位的质量目标。 1.2确保顾客或下工序(过程)满意。 1.3第一次就把事情做好，每一次都把事情做好。 2．作业人员的职责 2.1正确理解和掌握本岗位的各项质量目标或指标要求，并在质量偏离要求时采取相应措施。 2.2严格遵守工艺纪律，做到“三按”生产(即按操作规程、按工艺规定、按图样要求进行生产)，确保操作质量。 2.3按规定做好过程(工序)质量的监测和记录，并确保记录填写及时、完整、真实、清楚。 2.4做好原材料、在制品和成品等物料的清点和保管，防止缺损和混淆。 2.5做好“三自”和“一控”，即“三自”(自我检验、自己区分合格与不合格、自做标识)、“一控”(控制自检正确率)。 2.6做好设备维护保养和巡回检查，做到“三无”，即无灰尘、无油污、无跑冒滴漏。 2.7做好不合格品的管理，包括对不合格品的隔离、标识、记录和报告，防止不合格品流人下工序。 2.8坚持文明生产，按“5S”管理的要求，保持良好的工作环境。 3．授予的权限 3.1应能明确地被告知该做什么和要达到的结果，以及个人对结果具有的影响力，包括应能知道所承担的工作的目标或指标。 3.2应能获得必要的作业指导书或其他的必要文件。 3.3应有规定的渠道获得工作所需的信息，包括本岗位工作结果或成绩的信息。 3.4应能获得所需的测量器具和技术。 3.5当质量发生偏离时，应能获得采取纠正措施的授权。 3.6应能获得提高自身能力、知识和经验的机会。 案例讨论： 第四部分、基础篇：人，机，料，法，环的管理 第八单元、人的管理 1.设定目标：合格率、良品率、报废率… 2.培训和工作方法 3.培养自主管理： 4.很重要的事： 案例分享：上司的决策有问题怎么办？ 第九单元、机器的管理 1.适用性评估 2.保养与维修 3.设备的操作和检测 4.量测设备的管理 案例讲解与分享 第十单元、材料的管理 1.建立产品用料明细表（BOM） 2.领用材料防止出错。 3.材料摆放和使用 4.材料摆放和使用 第十一单元、环境的管理 1.软环境： 2.硬环境： 3.环境的改变 第十二单元、方法的运用 1.没有不好的方法，只有不适用的方法。 2.好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。 3.好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。 4.好方法是综合运用，而不是死搬硬套。 案例分析 查检表的种类 七大方法 二八法则 第五部分现场设备保全及TPM推进篇 第一节 初期清扫的推进 1.识别初期清扫实施的对象、制订活动计划 2.集中消除微缺陷 3.有效的推进办法：问题票活动 4.阶段活动成果总结与诊断实施 第二节“两源”改善对策活动 1.登记发生源与困难源，制订改善计划 2.对问题进行对策改善 3.问题对策改善的常用工具 4.阶段活动成果总结与诊断验收实施 第二节 点检标准制订的推进 1.对操作者的教育 2.点检项目的确定 3.点检表格的制订与点检的实施 4.阶段活动成果总结与诊断实施 第三节 点检效率化推进 1.点检内容的简化与优化 2.目视管理活动的开展 3.点检通道的设置 4.创意目视管理改善 5.阶段活动成果总结与诊断实施 第四章现场安全管理 1.现场安全隐患的识别 2.安全隐患的整改 3.安全预防系统的建立 4.安全预防系统定义及构成 5.安全预防系统建立的一般流程 6.安全预防系统建立的方法 7.安全预防系统建立的注意事项 8.安全预防系统建立对其他现场管理的影响 案列分析 第六部实践推进篇QC小组活动 1.QC小组活动的意义 2.QC活动的核心要求 3.QC小组活动的实施 4.QC活动推进的方法
• 非质量管理人员的质量管理意识的提高

  2015-02-25...
  查看详情>> 一、目标诉求，质量为王 1、1%的失误，99%的努力 2、全员才能100%的目标 3、谁是质量的神？ 二、回归根本---何为质量意识 1、意识的定义 2、质量意识的广义定义和结点 3、质量意识，问题意识和改善意识的关系 4、质量意识和品牌 5、质量意识的内在的内涵定义和结点 6、质量的定义和结点 7、质量意识是企业的意志力的体现 三、关注质量的第一步 1、高质量的产品和服务来自全体员工的高效的质量意识 2、质量主管部门是质量管理的核心从的产品和服务从意识的广义定义和结点 四、质量意识的提高从质量策划开始 1、国际质量大师戴明---质量是造出来的，不是检验出来的。 2、四个方面 3、四个一切 4、谁决定了产品的品质？那些部门？哪些单位？ 5、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 五、质量意识的提高从质量控制开始 1、5W分析法---一种根本系统解决问题的方法。 2、5流程控制中渗透法：检验，制造，设计，管理，习惯 3、游戏互动 4、6条法则激荡质量意识 5、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 6、游戏互动 7、6条法则激荡质量意识 8、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 9、流程控制需要全员参与和反映 10、谁决定了产品的品质？所有部门，每一位员工 11、4M1E落实实施质量意识的提高 六、质量意识的提高从质量改进开始形成 1、谁是客户？---持续改善善 2、现状和解决问题的工具-PDCA 3、PDCA的核心思想 4、真抓实干&敷衍了事 5、案列分析，学院思辨 6、该进从5个改变开始 七、提高全员质量意识的具体方法和途径---3个过程18种手段 1、初期---6种手段 2、中期---5种手段 3、尾期---4种手段 八、从质量事件案列分析中培养全员的质量意识 1、焊接案列 2、制版案列 3、产品的跟踪和工艺说明 4、服装仓库管理 5、割草的男孩 6、金牛股份和华源药业的分析 九、结语：全员参与质量管理，打造创造高效团队管理之路 1、团队测试：不断反省自己的管理之路 2、每天关注质量，就是成功的开始。第一次就做对的事情，把事情做对！ 3、行动计划：回去以后怎么做？
• 采购供应商与库存管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 模块一：新形势下的供应商管理 如何设定供应商管理的绩效目标？ 采购工作为什么要进行绩效管理？ 采购绩效管理的瓶颈在哪里？ 采购绩效管理的三大方面 供应商管理的六大绩效目标 采购管理的四大类别 各种采购管理的目标差异 供应商管理的基本流程 不同性质采购的工作重点在哪里？ 供应商管理两种类型的比较 七大部门的采购管理协调 如何与其他部门协调好 采购人员的岗位职责 对采购人员的六大能力要求 某外资企业采购人员绩效考核评估表 模块二：如何做好采购供应的分类管理？ 第一节：如何分类？ 如何对采购物品进行分类？ 某外资服装公司的原材料分类 本企业采购物品的四限分类 第二节：分类的作用是什么？ 一、什么是“集中”与“分散”采购 同一物品的单一与多家策略 不同物品由一家供应还是各供应各？ 欧倍德公司是如何进行集中与分散采购的 哪类物品应由集团集中采购？ 如何处理好集团采购与各使用单位采购的关系？ 二、买卖关系按照交易方式的分类 如何面对交易型供应商? 如何面对合作型供应商? 买卖关系的确定 三、如何降低采购成本？ 如何降低采购成本 采购物品管理策略的失误会在哪里？ 第三节：怎样具体界定某采购物品的类别？ 一、什么是Pareto(帕累托)分类法? 帕累托分类计算表 如何画帕累托曲线图？ ABC的分类 二、如何界定采购风险的大小？ 1、采购需求的稳定性？ 1.1、原材料的需求稳定性 1.2、商贸性采购的需求稳定性？ 2、采购对象的风险 采购服务的风险 3、不同供应市场的采购风险分析 关键物品的采购风险分析清单 采购物品分类的相对性 采购物品分类的相对性 模块三:如何选对供应商？ 买卖双方的利益之差 什么是供应商的关系营销? 供应商的客户分类 供应商为何会报不同的价？ 吸引力水平的主要内容 供应商的能力与积极性的平衡 什么是买卖之间的门当户对? 如何选择“最合适的”的供应商？ 模块四：如何做好潜在供应商的调研评估工作？ 第一节：如何寻找供应商？ 寻找供应商的四种途径 网络调研的三种工具 搜索引擎一览表 Google;百度;雅虎的比较 为什么搜索的效果不佳？ 如何提高搜索的效率？ 百度搜索快捷方法 论坛、聊天室一览表 《天涯社区》论坛 如何在论坛中索要信息？ BtoB网站一览表 什么样的公司会关注网络营销？ 本企业内部的信息源 行业协会 工业品展览活动 第二节：如何调研供应商？ 一、调研什么？ 某工厂供应商调研评估表 如何分析采购物品的成本？ 如何衡量产品的质量？ 评估指标的筛选 四类采购性质供应商的指标侧重？ 重复采购与一次性采购的供应商指标的侧重？ 生产厂与经销商的比较 生产厂与经销商的指标筛选 二、问谁？ 如何调研？ 哪些供应商会不配合调研？ 三、调研（评估）的方法 调研（评估）的方法 调研（评估）的方法（讲师） 四、如何问问题？ 如何问问题？ 五、如何评分？ 六、如何分析调研结果？ 评估指标的权重分析 如何分析调研结果？ 模块五：如何制订合同？ 签订合同的目的是什么？ 国际合同与国内合同的区别 合同的类别－从可变性上来分 条款的类别 合同的主要条款 一、如何确定定价方式？ 成本加百分比“毛利”合同 成本加固定“毛利”的合同 成本加浮动毛利的合同 可变价格的确定 二、如何确定质量要求？ 五种质量形式的适用场合 三、如何确定质量检验的方法 出口服装检验抽样方法 一次正常抽验表 四、有哪些付款方法？ 有哪些付款方式？ 信用证的运作机理 信用证的类别 五、如何确定供货期？ 六、外贸出口贸易方式及如何确定履行的地点和方式 什么是《国际贸易术语解释通则》INCOTERMS? E组（发货）、F组（主要运费未付，出口港） C组（主要运费已付，出口港） D组（到达） 模块六：如何防范合同纠纷？ 产生纠纷的几种原因 免责条款 不可抗力的合理性确定 出现“违约“的解决方法（递进式） 不同合同类型的纠纷 合同成立与合同生效的区别 合同的形式类别 合同法的四项基本原则 合同形成的过程 模块七：如何做好合同/订单的跟踪管理工作？ 合同管理与订单管理的比较 合同管理的主要工作内容 一、制定“合同管理计划书” 合同管理计划书主要内容 合同质量计划的主要内容 二、制定“风险评估登记表” 诺基亚与爱立信 采购供应链日益脆弱的原因 合同（订单）管理的风险类别 造成进度风险的原因有哪些？ 造成成本风险的原因有哪些？ 造成质量风险的原因有哪些？ 不同供应商的风险防范策略 如何制定合同（订单）风险登记表 第一步：明确供应过程的风险环节 第一步：明确供应过程的风险环节 第二步：关键瓶颈环节的分析 第三步：如何才能发现？ 第四步：确定变故处理的预案 模块八：库存管理的核心任务是什么？ 库存的三大作用 库存管理对财务的影响 什么是库存周转率？ 部分跨国公司的库存水平 库存的七种成分 不同库品的成分差异 谁对库存订单付主要责任？ 库存失当的原因？ 如何提高库存管理水平？ 模块九：如何准确订货以降低库存水平？ 独立型库品的两种订货方法 什么是定量（连续）订货管理法? 如何确定定量法的订货点? 经济订货量的选择案例 经济订货批量EOQ的两大成本关系 什么是定期（间断）订货管理法? 定期法的订货数量确定 两种订货方法的比较 定量法的局限性 订单响应期与定期间隔期 如何确定定期间隔天数？ 模块十：什么是“零库存”与VMI？ 什么是JIT？ JIT的生产管理示意图 JIT与JIC的区别 JIT生产管理的核心－减少浪费 为什么会产生浪费？ MRPII与JIT的比较 什么是敏捷与精益？ 敏捷化的好处是什么？ 如何做到供应链的敏捷性？ JIT生产管理与JIT供应管理的区别 供应商管理库存（VMI） 奔驰(MCC子公司)---Smart轿车的JIT供应链 模块十一：如何做好现行供应商的绩效评估工作？ 为什么要进行供应商绩效评估 绩效评估的原则 听取供应商意见的意义何在？ 供应商是如何评估我们的？ 绩效评估的三大内容 一、操作性指标的评估 供应商月度评估制度 供应商的色别管理 二、运作服务性指标的评估 三、供应商的现场评审内容 对供应商的综合分析－SWOT分析 供应商的改进方案 好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商？
• 供应商管理与降低采购成本

  2015-02-24...
  查看详情>> 模块一：新形势下的供应商管理 案例与启示：修正药业的启示 供应商管理所面临的挑战 供应链的全局观 供应链对供应商管理的要求 供应商管理理念和发展趋势 系统接口处的供应商管理 供应商质量与成本之争的解决 SQM管理现状与常见问题 SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型） 模块二．供应商管理策略 公司供应商管理文化判断：牧养式or猎人式? 基于分类的K氏策略管理 质量部的维度 采购部的维度 一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品 对应认证策略 供应商管理当中的加法 减法 乘法、除法 企业常见分类误区 企业实际分类案例分析 模块三：供应商质量审核与诊断 三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机 挑专家、建团队、分好工执行要点 让现场审核不走过场 供应商五处必看，一针见血 问、查、看、记， 专业求真 审核结果与改进计划的落实 对供应商 “点穴”过程审核 建立病历-QFD+QCP 模块四、采购策略与采购系统的制定 1、采购的四大误区 2、从传统采购到战略采购 3、采购的核心价值 4、采购策略的核心内容 5、如何制定采购策略 6、建立采购系统与模式 7、采购的功能与主要职责 8、采购组织与采购流程设计 模块五、采购技术与采购成本控制 1、采购分类 2、采购成本与供应商报价分析 2.1 采购中的成本影响因素 2.2 供应商报价要素分析 2.3 三方报价分析工具 2.4 价格的市场影响因素 2.5 如何应对垄断供应 3、采购合同管理 4、关键的采购技术（规模经济、学习曲线、批量采购、期货采购、成本分析、库存控制、谈判技巧、供应商辅导等） 5、降低采购成本的方法 5.1 公开招标 5.2竞争性谈判 5.3集中采购 5.4电子采购 5.5采购中的库存控制 模块六、相关财务知识 1、必须读懂的财务三大表（利润表、资产负债表、现金流量表） 2、定价方式分析 3、付款方式分析 4、税务基础 模块七、采购谈判技巧 1、职业采购的采购哲学 2、谈判及谈判流程 3、采购谈判的八个关键要素 4、谈判准备的六个环节 5、谈判实施的四个阶段 6、成功谈判的实战策略
• 供应商管理与采购谈判技巧

  2015-02-24...
  查看详情>> 模块一：新形势下的供应商管理 案例与启示：修正药业的启示 供应商管理所面临的挑战 供应链的全局观 供应链对供应商管理的要求 供应商管理理念和发展趋势 系统接口处的供应商管理 供应商质量与成本之争的解决 SQM管理现状与常见问题 SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型） 模块二．供应商管理策略 公司供应商管理文化判断：牧养式or猎人式? 基于分类的K氏策略管理 质量部的维度 采购部的维度 一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品 对应认证策略 供应商管理当中的加法 减法 乘法、除法 企业常见分类误区 企业实际分类案例分析 模块三：供应商质量审核与诊断 三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机 挑专家、建团队、分好工执行要点 让现场审核不走过场 供应商五处必看，一针见血 问、查、看、记， 专业求真 审核结果与改进计划的落实 对供应商 “点穴”过程审核 建立病历-QFD+QCP 模块四、采购策略与采购系统的制定 1、采购的四大误区 2、从传统采购到战略采购 3、采购的核心价值 4、采购策略的核心内容 5、如何制定采购策略 6、建立采购系统与模式 7、采购的功能与主要职责 8、采购组织与采购流程设计 模块五、采购技术与采购成本控制 1、采购分类 2、采购成本与供应商报价分析 2.1 采购中的成本影响因素 2.2 供应商报价要素分析 2.3 三方报价分析工具 2.4 价格的市场影响因素 2.5 如何应对垄断供应 3、采购合同管理 4、关键的采购技术（规模经济、学习曲线、批量采购、期货采购、成本分析、库存控制、谈判技巧、供应商辅导等） 5、降低采购成本的方法 5.1 公开招标 5.2竞争性谈判 5.3集中采购 5.4电子采购 5.5采购中的库存控制 模块六、相关财务知识 1、必须读懂的财务三大表（利润表、资产负债表、现金流量表） 2、定价方式分析 3、付款方式分析 4、税务基础 模块七、采购谈判技巧 1、职业采购的采购哲学 2、谈判及谈判流程 3、采购谈判的八个关键要素 4、谈判准备的六个环节 5、谈判实施的四个阶段 6、成功谈判的实战策略 模块八、案例分享和实战分组演练 1、大卖场采购的案例---WAL-MART 2、品牌采购的案例---ZARA谈判流程
• 安全，童装质量门的百慕大三角

  2015-02-22...
  查看详情>> 模块一：何为安全问题？ 外贸出口企业的质量召回事件触目惊心？ 童装质量安全事件频频成为外贸出口企业的倒闭的隐形杀手？ 模块二：企业为何频频玩火？ 市场风险 设计风险 管理致命 模块三:产品安全问题的分析 因何有安全问题？ 潜在的安全问题为何生产方不能提前 发现和杜绝？ 安全问题都是生产企业的错吗？ 模块四：如何做好潜在安全问题的调研评估工作？ 第一节：童装安全规范 设计 材料 制造 包装 运输 第二节：童装安全的控制  物理测试 化学测试 现场功能测试 配件（绳，钮，拉链，饰品，绣花，印花，胶袋） 第三节：童装安全的在合同上如何控制如何防范合同纠纷？ 产生纠纷的几种原因 免责条款 不可抗力的合理性确定 出现“违约“的解决方法（递进式） 不同合同类型的纠纷 确认样和技术资料的与合同成立与合同生效的区别 确认样的功能和法律责任，合同形成的过程 造成进度风险的原因有哪些？ 造成成本风险的原因有哪些？ 造成质量安全风险的原因有哪些？ 第三步：如何才能发现？ 第四步：确定安全变故处理的预案 部分跨国公司的设计安全问题。
• “赢”在库存管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 模块一：新形势下的库存现状 第一节 供应链中的库存 何为库存？ 库存概述和概念 库存的类型 你心中的库存？ 库存的功能 库存的管理 你对库存和库存管理的看法？ 案列分析： 百亿库存的“标杆企业“ 某品牌企业的库存之痛 哎呀呀企业的库存困惑 第二节 供应链管理环境中的库存管理问题 1.信息类问题 2.供应链的运作问题 3.供应链的战略与问题 4．核心企业的合作问题 具体的分为10 大方面展开 案列分析 法国欧尚超市 第三节 供应链管理中的不确定性和库存管理问题 1.衔接不确定性 2.合作透明的不确定性 3.无缝连接的现实不确定性 模块二：新形势下的库存的管理误区 第一节：案例分析法和学员分享 A) 以大量存货一个的客户 B)以订单需求服务客户 C)无库存模式服务（ 餐饮及快餐业态） 第二节：库存分类及误区是什么？ 一、库存分类和企业的运营模式 二、库存的形成初探ABC 分类法 三、关键因素的分析法（ CVA） 四、预测管理误区 五、外在客观和政策的因素 案列分析 快速发货抢夺对手“已有订单“ 看百亿王老吉的品牌？ 加多宝的库存模式？ 300% 的库存货 反击对手，库存渠道 第三节：库存控制的目标是什么？ 一、库存成本最低 二、库存保证程度最高 三、不允许有缺货 四、限定资金 五、快捷 六、分享 模块三:刷新库存的看法和管理 一、解析库存存在的种种原因 二、旺季超库存和淡季消库存的矛盾. 三、客户的及时需要和库存周转的矛盾，鱼和熊掌能兼得？ 四、主动库存和被动库存 WAL –MART 的童车供应商的困惑 模块四:选对客户，选好库存管理水平 一、谁对库存订单付主要责任？ 二、不同库品的成分差异 三、库存管理对财务的影响 四、如何准确订货以降低库存水平？ 五．  什么是“零库存”与VMI？ 六．  前沿如何做到供应链的敏捷性，嗅觉性？ 七．  基本的再订货水平库存补充系统 七．  定期检查补充库存系统 九．  对采购产品的分裂ABC 法再梳理 十．  供应定位的新模式 练习 1.你所在的公司或行业的主要客户和你门公司的库存管理采用的 方法？ 2.你认为是否能有机会改善？ 为什么？ 3.如何消除牛鞭效应？ 4.应该制定何种库存政策？ 5.如何加快库存周转？   模块五:赢在库存管理，让“库”“存”发挥价值创新 一、如何通过“库”为客户“存”更多价值？ 二、“库“为战术，“存”为”战术“，服务水平与战略库存。 三、多思维，开放式，打造联合库存，打通上下游的屏障，资源分享，风险分担的原则 四、主打 QR 快速反应，从3CS 入手，商品周转率大幅提高，降低库存水平和成本。
• TPM全员生产维护

  2015-02-21...
  查看详情>> 模块一：新形势下的TPM管理 事件导入：丰田等企业为什么会成功? 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一？ 第二讲：TPM活动的发展和TPM管理体系 1.艰难企业环境的TPM的必要性 2.TPM全社展开的8项活动项目 3.在生产部门的TPM往全社TPM展开 4.TPM基本的思考方向 5.TPM的基本方针和目标的设定事例 第三讲：TPM系统的展开 1.TPM展开PROGRAM的12STEP 2.TPM的三大管理思想 3.“三全”经营 4.重复小团队是执行力的保证 5.TPM推进组织 第四讲故障的定义和词源 1.缺陷成长..? 2.LOSS 3.缺陷的分类 4.0的思想 第五讲：TPM活动内容 1.两大基石（5S和重复小组 2.案例分析 3.TPM全面展开的八项活动 第六讲：设备综合效率的管理 1.设备综合效率 2.管理指标 3.设备综合效率FLOW 4.设备综合效率的算出例> 5.台产的控制 6.案例分析 第七讲：自主保养活动 1.自主保养展开的七个步骤 2.建立计划保养体制 3.管理间接部门的效率化 4.技能教育训练 5.品质保养 6.设备综合效率FLOW 7.安全环境管理 第八讲：TPM和其他管理活动的区别 1.TQC与TPM 2.TPM推进注意的问题 第九讲强化预防维修，构建设备点检制 1.设备点检制与专职点检员 2.点检员在点检实施中的核心作用 3.设备保障安全无事故的五层防护体制 4.专业点检员的定期点检 5.技术诊断与劣化倾向管理 6.精度测试检查 7.设备点检制的六大要求 8.设备点检管理四大标准 9.积极开展课题攻关活动 10.提案改善活动的组织和制度 第十讲全员参与改善提案活动的氛围和机制 丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的" 1.建立提案改善委员会 2.改善的流程体系 3.改善提案的入手 4.创新和成果分享 5.营造持续变革的氛围 6.怎样具体界定某采购物品的类别？
• PMC生产计划与物料控制

  2015-02-19...
  查看详情>> 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 1.生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥 生产计划制度和流程决定公司盈利成败 2.銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工 香港利丰集团销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 东莞联泰公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 生産計划/物料控制五大职能---欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理 3.怎样建立/完善计划体系---一级主生产计划/二级生产计划 做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能- 一级主生产计划制订和执行流程-APS系统 二级主生产计划制订和执行流程 4.主生产计划链接体系---指挥与协调保障功能 销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)---中山某有限公司 5.销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程---ordermanagemen/APS系统 銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 7.不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划） 广东某公司的有效计划管理手册实例分析-某著名企業产品策略手册实例分析 小结:不同产品的物流策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划） 第二室:銷售計划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划） 1.銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点 评某公司现场诊断 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤 华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析 滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 山东联桥集团新产品项目计划总体方案控制流程實例分析---ordermanagement 杭州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析---MIS系统 苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析 森马企业ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析---ordermanagement 富华日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析---Product ionplanchangemanagement 飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析-Productionplanchangemanagement 飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享 第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---orderdeliverymanagement 1.缩短产品周期流程---leadtimereduction 西门子产品周期缩短流程价值流案例分享 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析 2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3.周生产计划要点、内容及编制演练--- 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练---上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷…… 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例---广州某汽车配件公司 5.生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后---信息化在生产管理中运用 5.1如何统计分析生产数据---MIS系统 5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统 5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 6.协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施（NCRgoodsmanagement） 7.产销失调原因与对策---跨部门生产进度控制七步骤 8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析---生产绩效管理 9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析---生产绩效管理 深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页） 第四室:物流计划跟进与存量管制 1.物流计划流程七步骤---某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 产品交期短/物料采购周期长物流计划流程 定期缩短供货商leadtime工作制度化流程---RealLeadtimemonitoring 在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程 物料采购周期长再请购计划（PR）流程---Reorderpointmanagement 扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析 北京凡客诚品NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程 2.供货商交期管制十大之道---leadtimereduction 3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具 偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析 某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/ 中国某企業采购备料齐套表实例分析 某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技 1.物料短缺八大原因和七种预防对策 2.物料管理相辅相成十四流程---warehousemanagement 2.1物料管理精髓三个盲点和八大死穴---――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防／处理制度实例 2.2某公司物料工程更改流程分析 3.一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析---降低内循环成本 美的//精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析 4.存量管制---inventorymanagement 需求预测、物料计划与库存控制四大策略 欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析 青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析 远期采购批量与预测库存、需求预测原理 长虹采购订单模式实例分析---大陆标准/通用物料采购 TCL远期采购库存模式实例分析---海外leantime长物料采购 安全存量VS最高存量VS.最低存量定义 安全存量三种设定方法 ABC控制法---warehousemanagement 施耐德電氣ABC控制法實例分析 库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法 ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法 库存量降低五大方法 九大库存指标管理/考核 库存周转率定量计算 提高库存周转率的途径 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法---降低外循环成本